隨著技術(shù)顛覆的影響力日益擴(kuò)大，傳統(tǒng)企業(yè)的確有理由對此感到焦慮。十年前，全球市值前十的企業(yè)中，只有兩家保住了自己的地位；而其余的企業(yè)，許多都被數(shù)字化新興企業(yè)所取代。據(jù)我們預(yù)測，十年后的榜單也將與今天的大不相同：我們知道，面臨行業(yè)顛覆的企業(yè)中，只有三分之一可以實(shí)現(xiàn)發(fā)展壯大，而剩下的三分之二，要么衰落、要么失敗。在這種情況下，為了免受顛覆的威脅，許多行業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè)都下大力氣開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
我們的調(diào)查顯示，四分之三的大規(guī)模轉(zhuǎn)型計(jì)劃均未能達(dá)成目標(biāo)。對傳統(tǒng)企業(yè)來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是風(fēng)險(xiǎn)最大的挑戰(zhàn)之一，因?yàn)樯婕暗淖兏锍潭壬?、范圍廣，許多老牌企業(yè)能力不足，數(shù)字化顛覆的速度飛快，且客戶的期望值往往不取決于同行業(yè)競爭對手的產(chǎn)品/ 服務(wù)質(zhì)量，而是被亞馬遜（Amazon）或Netflix這樣的數(shù)字化原生企業(yè)所抬高。種種因素都使得數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為傳統(tǒng)企業(yè)所面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)之一。鑒于轉(zhuǎn)型的高風(fēng)險(xiǎn)性，為避免諸多常見陷阱，企業(yè)所面臨的重大問題應(yīng)是思考如何組織和執(zhí)行轉(zhuǎn)型工作。
陷阱
一些陷阱很可能阻礙數(shù)字化轉(zhuǎn)型的有效開展：
1
觀望
數(shù)以百計(jì)的轉(zhuǎn)型證據(jù)表明，影響成功的最大因素是其啟動(dòng)的及時(shí)性。理論上來講，過早開始可能會(huì)浪費(fèi)精力，晚一點(diǎn)開始則可使企業(yè)更加明智。然而，實(shí)踐中，很多企業(yè)的等待時(shí)間往往過長，而先發(fā)制人地進(jìn)行自我顛覆可取得更好的效果，尤其是能夠在極短時(shí)間擴(kuò)張規(guī)模的數(shù)字化商業(yè)模式。
2
存在形式上的偏好
管理學(xué)文章關(guān)注了大數(shù)據(jù)、預(yù)測分析和人工智能。但對于其中任意一種形式的過分強(qiáng)調(diào)，都有可能使我們忽視對更根本的競爭問題及客戶的考量。它還將削弱企業(yè)構(gòu)建綜合學(xué)習(xí)模型所產(chǎn)生的優(yōu)勢。該模型要求以協(xié)調(diào)一致和相互關(guān)聯(lián)的方式，綜合性運(yùn)用生態(tài)系統(tǒng)、傳感器、數(shù)據(jù)、分析法和決策。
3
對舊有模式進(jìn)行數(shù)字化改造
數(shù)字化技術(shù)可以通過提高準(zhǔn)確性和削減成本創(chuàng)造更加高效的流程。然而，技術(shù)顛覆很難來自于現(xiàn)有流程和效率上的競爭。新的客戶價(jià)值通常由新的產(chǎn)品服務(wù)和商業(yè)模型創(chuàng)造，這只會(huì)迫使現(xiàn)有流程因過時(shí)而被淘汰，并不會(huì)有所改進(jìn)。
4
過于專注技術(shù)
技術(shù)是當(dāng)今商業(yè)世界變革的主要驅(qū)動(dòng)力。但是，如果新技術(shù)無法創(chuàng)造更高級的商業(yè)模式，解決新老客戶的需求，那么它所能創(chuàng)造的價(jià)值則微乎其微。因此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不能主要依靠技術(shù)層面的推動(dòng)。此外，如今的人工智能浪潮正在重塑人機(jī)關(guān)系。在數(shù)字化進(jìn)程中，管理和組織的方方面面都將面臨挑戰(zhàn)：我們不能允許內(nèi)部層級成為商業(yè)模型數(shù)字化的瓶頸；不能允許既得利益阻礙技術(shù)對人工的適當(dāng)替代；人類能力必須集中于更高級的認(rèn)知任務(wù)；同時(shí)，我們需要更好的人機(jī)界面。
5
選錯(cuò)競爭對手
有一個(gè)耳熟能詳?shù)男υ?，如果你和另外一位旅行者被一只熊追趕，想要活命的話，不需要跑得比熊快，只要跑得比另外一位旅行者快就可以了。同理，在評估數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)將傳統(tǒng)競爭對手作為比較基準(zhǔn)。但是，隨著行業(yè)的界限變得越來越模糊，這種思維方式就顯得不夠用了。許多技術(shù)顛覆企業(yè)都來自其他行業(yè)。此外，客戶對數(shù)字交互和產(chǎn)品的期望更可能取決于自己與亞馬遜或阿里巴巴（Alibaba）的互動(dòng)，而不是行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的表現(xiàn)。因此，競爭標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該由數(shù)字化領(lǐng)軍企業(yè)制定，而非業(yè)內(nèi)同行。
6
沉溺于客戶滿意度
幾乎可以肯定，現(xiàn)存客戶對企業(yè)目前提供的服務(wù)感到滿意——因此傳統(tǒng)的客戶研究很可能會(huì)給人留下這樣的印象：顛覆的風(fēng)險(xiǎn)微乎其微。然而，企業(yè)的數(shù)字化競爭對手很可能致力于滿足當(dāng)今客戶尚未意識(shí)到的潛在需求。因此，企業(yè)不能僅僅因?yàn)榭蛻魸M意度高就自鳴得意。
幾乎可以肯定，現(xiàn)存客戶對企業(yè)目前提供的服務(wù)感到滿意。然而，企業(yè)的數(shù)字化競爭對手很可能致力于滿足當(dāng)今客戶尚未意識(shí)到的潛在需求。
7
一勞永逸
技術(shù)在不斷發(fā)展，許多行業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了幾輪顛覆循環(huán)，即原來的顛覆者又被后來者所顛覆。我們最近的一項(xiàng)針對數(shù)字化生態(tài)系統(tǒng)的研究表明，這一現(xiàn)象已成為常態(tài)，而非特例。因此，轉(zhuǎn)型并非一勞永逸——恰恰相反，組織必須擁有持續(xù)變革的能力。
防御
那么，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，傳統(tǒng)企業(yè)如何增加勝算，立于不敗之地呢？為有效開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我們建議采取以下行動(dòng)：
1
消除客戶摩擦
摩擦指客戶可能會(huì)經(jīng)歷的任何非必要成本、延遲、錯(cuò)誤、誤會(huì) 或不滿。這種客戶摩擦往往是隱形的，因?yàn)樗艁砑从?、心照不宣，且并沒有顯而易見的替代方案。但是這種摩擦很可能成為顛覆者獲勝的契機(jī)。因此，將現(xiàn)狀與假設(shè)的行業(yè)無摩擦版本相比較，找出最有價(jià)值、最容易處理的摩擦來源，對于指導(dǎo)企業(yè)開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型而言至關(guān)重要。
2
先發(fā)制人地進(jìn)行自我顛覆
鑒于從顛覆中幸存的機(jī)會(huì)渺茫，企業(yè)不應(yīng)該等到外部挑戰(zhàn)降臨時(shí)再采取行動(dòng)。相反，企業(yè)應(yīng)該先發(fā)制人地進(jìn)行“自我顛覆”，以免被迫陷入防御性的被動(dòng)境地，從而喪失迎頭趕上的可能性。
3
學(xué)會(huì)“標(biāo)新立異”
通過研究所在行業(yè)或鄰近行業(yè)中標(biāo)新立異者的價(jià)值主張和商業(yè)模式，企業(yè)可以找到自我顛覆的線索。同時(shí)，企業(yè)可以問問自己，如果標(biāo)新立異者成功了會(huì)怎樣？通過深入理解他們的世界觀，企業(yè)可以了解到，現(xiàn)行商業(yè)模式需要如何改進(jìn)，或者是否應(yīng)該被取代。從標(biāo)新立異者的角度思考是一種由外及內(nèi)的競爭思維，這種思維方式是企業(yè)無法通過閉門造車習(xí)得的。
企業(yè)可以問問自己，如果標(biāo)新立異者成功了會(huì)怎樣？
4
自動(dòng)化
為駕馭人工智能的力量并在學(xué)習(xí)中勝出——即發(fā)現(xiàn)新洞察并采取相應(yīng)行動(dòng)的能力——實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有流程的自動(dòng)化還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。相反，企業(yè)應(yīng)該通過將規(guī)范數(shù)據(jù)、模式識(shí)別人工智能和自動(dòng)化決策相關(guān)聯(lián)，構(gòu)建自動(dòng)學(xué)習(xí)模型。這也就意味著，企業(yè)可以通過創(chuàng)建一個(gè)基于自主學(xué)習(xí)循環(huán)的新組織模型來消除層級制度的障礙。
5
打倒贏家
明確所在行業(yè)之外，是誰在為數(shù)字化客戶體驗(yàn)制定標(biāo)準(zhǔn)，并試圖在構(gòu)建自我顛覆的數(shù)字化模型時(shí)超越這些標(biāo)準(zhǔn)。行業(yè)顛覆的幸存企業(yè)通常因其嚴(yán)謹(jǐn)性和規(guī)模效應(yīng)脫穎而出，而非其獨(dú)特的顛覆方式。
6
敢于破釜沉舟
組織都是抗拒變革的，這是人之常情。在捍衛(wèi)與遺留商業(yè)模型相關(guān)的權(quán)力結(jié)構(gòu)和資源池時(shí)，企業(yè)所面臨的阻力會(huì)變得尤為強(qiáng)大。因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要尋求突破，不能僅僅提出一些諸如“我們該如何變得更好？”這樣的中性問題。相反，企業(yè)可以讓關(guān)鍵利益相關(guān)方模擬潛在破壞者，破壞其商業(yè)模式。這樣做更有可能使?jié)撛诘年P(guān)鍵問題和可能性浮出水面。
7
利用自身優(yōu)勢
第一波數(shù)字化顛覆浪潮攻下的是相對容易陷落的 B2C 目標(biāo)，他們擁有早期的數(shù)字化模式。下一波浪潮將波及 B2B 企業(yè)，而顛覆思路也將完全不同，它需要關(guān)系、組織導(dǎo)航、專業(yè)知識(shí)與資本來銷售和服務(wù)復(fù)雜而昂貴的實(shí)物資產(chǎn)。其結(jié)果是，從某些方面上講，下一場傳統(tǒng)企業(yè)與數(shù)字化原生企業(yè)的較量將會(huì)更加勢均力敵。然而，傳統(tǒng)企業(yè)不會(huì)天然成為生態(tài)系統(tǒng)塑造者，而一些數(shù)字化競爭對手將掌握關(guān)系管理的技巧，并銷售專門的、資本密集型的資產(chǎn)和服務(wù)，以在生態(tài)系統(tǒng)中占據(jù)優(yōu)勢。傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該思考如何利用其歷史優(yōu)勢， 同時(shí)培養(yǎng)能力，對企業(yè)自身商業(yè)模式進(jìn)行自我顛覆。
8
培養(yǎng)永久的變革能力
在很多情況下，數(shù)字化轉(zhuǎn)型并非人們想象的那樣是一勞永逸的。生態(tài)系統(tǒng)協(xié)同發(fā)展、技術(shù)不斷進(jìn)步、競爭標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)提升。因此，必須擁有持續(xù)的變革能力。另外，變革將越來越多地基于數(shù)據(jù)與分析，而非經(jīng)驗(yàn)法則和統(tǒng)一模板——也就是所謂“基于證據(jù)的轉(zhuǎn)型”。因此，促使數(shù)字化轉(zhuǎn)型的人員也必須成為變革管理的專家。
為有效應(yīng)對數(shù)字化顛覆所帶來的威脅并抓住機(jī)遇，企業(yè)應(yīng)注意不要本末倒置。雖然技術(shù)或?qū)⒊蔀樽兏锏耐{與媒介，但是長期來看，只有專注于競爭優(yōu)勢的應(yīng)用和組織模式的企業(yè)才能勝出。
關(guān)于作者：
馬丁·里維斯（Martin Reeves）是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經(jīng)理，全球資深合伙人，BCG亨德森智庫主席。
Kevin Whitaker 是BCG亨德森智庫經(jīng)濟(jì)學(xué)家。
