本文主要分為四部分：數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略綜述，數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略愿景與目標(biāo)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型藍圖及路徑，數(shù)字化轉(zhuǎn)型管控與治理。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略：綜述
在闡述企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略之前，我們先看下企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略在企業(yè)各個戰(zhàn)略中的位置，如圖-1所示：
圖-1：數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略【注1】
由于企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)領(lǐng)域和功能支撐高度融合，該戰(zhàn)略貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及功能戰(zhàn)略；從另一個側(cè)面也表示：企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略服務(wù)于企業(yè)其他戰(zhàn)略，并不是單獨存在的一個戰(zhàn)略。
也正因此，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略不僅僅是IT技術(shù)戰(zhàn)略——也就是說此戰(zhàn)略不是因為IT技術(shù)迭代升級而產(chǎn)生，而是因為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（也就是圖-1中的綠色和黃色部分）的發(fā)展或者變更而產(chǎn)生。換而言之，企業(yè)因為業(yè)務(wù)發(fā)展所需才產(chǎn)生了數(shù)字化的需求。即便是IT技術(shù)迭代升級產(chǎn)生了數(shù)字化的需求，也是因為原有IT技術(shù)不能夠有效的支撐企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展。
同時，企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略也不能單看企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，還需要觀察行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的表現(xiàn)以及趨勢，以便在未來的時間中保持足夠的前瞻性以及延展性。基于此，我們制作企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略內(nèi)容結(jié)構(gòu)，如圖-2所示：
圖-2：數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略內(nèi)容結(jié)構(gòu)
根據(jù)圖-2所示，在對企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略解讀并對同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的數(shù)字化情況進行GAP分析及企業(yè)自身數(shù)字化現(xiàn)狀分析后。為制定企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，企業(yè)下一步的動作是制定數(shù)字化未來藍圖及路徑，并基于藍圖、路徑確定所需的數(shù)字化管控及治理能力。
基于此，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的核心輸出如下表-1所示：
表-1：數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的輸入與輸出
數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略：愿景與目標(biāo)
制定企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略愿景與目標(biāo)需要結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)數(shù)字化現(xiàn)狀分析、行業(yè)GAP分析，主要分為三個步驟：
（1）解讀企業(yè)戰(zhàn)略：解讀企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和發(fā)展愿景，分析企業(yè)業(yè)務(wù)、管理模式，以便對未來數(shù)字化規(guī)劃進行指導(dǎo)。
（2）業(yè)務(wù)和信息化現(xiàn)狀、需求分析：分析企業(yè)數(shù)字化化的關(guān)鍵提升點，并根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)能力，梳理業(yè)務(wù)對數(shù)字化的需求（進行三層分析：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對核心競爭力的需求，打造這些核心競爭力對于數(shù)字化的需求，目前數(shù)字化/信息化現(xiàn)狀對于數(shù)字化需求的支撐力度）。在分析完后，應(yīng)該形成如下業(yè)務(wù)能力狀態(tài)坐標(biāo)，如圖-3所示：
圖-3：企業(yè)業(yè)務(wù)能力狀態(tài)坐標(biāo)
（3）研究行業(yè)領(lǐng)先實踐：選取行業(yè)領(lǐng)先者，分析其數(shù)字化戰(zhàn)略、數(shù)字化應(yīng)用建設(shè)情況等，與企業(yè)自身現(xiàn)狀做GAP分析，為規(guī)劃提供參考。
基于上述內(nèi)容制定企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，從愿景、目標(biāo)、角色、能力四個維度進行闡述，如下文所示：
（一）愿景：全面承接企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，打造統(tǒng)一的集約化IT服務(wù)體系，支撐企業(yè)卓越運營（注：這個是虛擬的例子，虛擬的。每個企業(yè)都不一樣的愿景）。
（二）目標(biāo)：數(shù)字化轉(zhuǎn)型的側(cè)重點并不是數(shù)字化，而是轉(zhuǎn)型。這個轉(zhuǎn)型更多是因為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型才有了數(shù)字化轉(zhuǎn)型。如果業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型力度大（比如直接像HBO那樣轉(zhuǎn)變商業(yè)模式），那么勢必也有對應(yīng)力度的數(shù)字化轉(zhuǎn)型（比如HBO Go平臺的建立）。
因此數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心目標(biāo)只有一個：賦能企業(yè)，并使之在市場上有更高水準(zhǔn)。
表-2的所有細分目標(biāo)都是為了此目標(biāo)而設(shè)立的。需要特別說明的是，筆者遇到過“通過數(shù)字化打造企業(yè)的核心競爭力”這樣的目標(biāo)，但是目前筆者并不認為數(shù)字化構(gòu)成了企業(yè)的核心競爭力——因為在資本足夠的情況下，數(shù)字化的方案是很容易被復(fù)制的，更別說現(xiàn)在的數(shù)字化整體方案很多出自大廠的核心顧問手中。不過雖然數(shù)字化不夠成企業(yè)的核心競爭力，但是數(shù)字化能夠快速擴大企業(yè)在原有核心競爭力領(lǐng)域的表現(xiàn)。以Starbucks為例，其在和阿里合作前，就有很強的會員忠誠度屬性及社交屬性，通過和阿里合作，打通品牌、促銷、會員、O2O的場景，只不過是加強了忠誠度及會員全場景體驗，擴大了Starbucks在會員領(lǐng)域的核心競爭力。至于瑞幸咖啡？抱歉，就算它和阿里，京東，騰訊，移動的一起合作，都不太可能打造出Starbucks在會員這塊的核心競爭力（說歸說，瑞幸這么龐大的會員及消費數(shù)據(jù)是真的讓人垂涎三尺啊，為這個數(shù)據(jù)花幾個億買都不虧的）。
如表-2所示，建議從以下6個維度梳理數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)，并確定維度細分目標(biāo)的優(yōu)先級。
表-2：企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)維度
（三）角色：一般而言，企業(yè)數(shù)字化部門在企業(yè)中有五種角色，如表-3所示：
表-3：企業(yè)數(shù)字化部門的角色
如果不清楚目前的角色，大概可以從日常業(yè)務(wù)部門和信息部門的聊天中可以窺探一二：
“你不就是個死做IT的”——支持型（還是被鄙視的支持型，這種情況有骨氣的IT一般會說：你難道不就是個死銷售或者死采購之類的，沒骨氣的長嘆一聲：現(xiàn)在做的IT都是當(dāng)年高考選專業(yè)腦子進的水）；
“你能幫我實現(xiàn)下我的需求么”——推動型；
“你做了這么多年IT/數(shù)字化，你通過對比數(shù)據(jù)和其他公司，對我們部門的業(yè)務(wù)有啥建議不？”——伙伴型及創(chuàng)新型。
“我去，你們IT牛叉，原來我們業(yè)務(wù)還可以這么做”——顛覆性。
（四）能力：數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中的能力是數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功必備因素，其主要分為以下幾個類型，如表-4所示：
表-4：數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略能力
數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略：藍圖及路徑
企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型藍圖規(guī)劃核心是要闡明企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)中業(yè)務(wù)子域的升級以及應(yīng)用架構(gòu)中應(yīng)用系統(tǒng)的升級（注：原則上而言，數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和技術(shù)架構(gòu)在有條件的情況下也應(yīng)該包含，此文不闡述這二者），并且依據(jù)升級要求，推算出數(shù)字化應(yīng)用的路徑。
（一）業(yè)務(wù)架構(gòu)數(shù)字化藍圖：業(yè)務(wù)架構(gòu)數(shù)字化藍圖解決數(shù)字化要做什么的問題。
企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略會闡述企業(yè)所需的業(yè)務(wù)模塊及能力，再參考企業(yè)管理的業(yè)務(wù)對象和企業(yè)業(yè)務(wù)組件分析模型和企業(yè)流程管理框架模型，得到企業(yè)業(yè)務(wù)能力框架。并將業(yè)務(wù)能力劃分到業(yè)務(wù)子域。此部分內(nèi)容在企業(yè)架構(gòu)設(shè)計中完成，那么數(shù)字化藍圖規(guī)劃中的業(yè)務(wù)架構(gòu)層面闡述什么內(nèi)容呢——主要闡述未來的業(yè)務(wù)架構(gòu)的數(shù)字化工作。如下圖-4（刪減版案例圖）所示：
圖-4：企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)數(shù)字化藍圖
其實這張圖還有另外一個維度，但是這個維度一般在業(yè)務(wù)架構(gòu)領(lǐng)域會區(qū)分出來——也就是按照業(yè)務(wù)重要性維度來劃分：主營業(yè)務(wù)及主營業(yè)務(wù)未來需要重點發(fā)展的能力——這就是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重點領(lǐng)域。這一點將會匹配藍圖路徑中收益部分的業(yè)務(wù)緊迫性與業(yè)務(wù)利益項。
（二）應(yīng)用架構(gòu)數(shù)字化藍圖：應(yīng)用架構(gòu)解決數(shù)字化要構(gòu)建哪些應(yīng)用系統(tǒng)的問題。在企業(yè)應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計中，會明確整體應(yīng)用架構(gòu)。本部分的藍圖規(guī)劃中需要明確未來應(yīng)用系統(tǒng)的工作內(nèi)容（完整的應(yīng)用架構(gòu)需要說明應(yīng)用架構(gòu)藍圖、應(yīng)用系統(tǒng)說內(nèi)容說明，應(yīng)用系統(tǒng)集成說明，應(yīng)用系統(tǒng)投資預(yù)算說明）。如下圖-5所示（本圖為案例的刪減示例版）：
圖-5：企業(yè)應(yīng)用架構(gòu)數(shù)字化藍圖
（三）其他架構(gòu)：原則上，還需要建立數(shù)據(jù)架構(gòu)及基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)，其中數(shù)據(jù)架構(gòu)會依據(jù)應(yīng)用架構(gòu)及其應(yīng)用集成關(guān)系而制定明確的數(shù)據(jù)架構(gòu)視圖。而基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)的設(shè)立，將會對于后續(xù)的路徑產(chǎn)生較大的影響（因為IT基礎(chǔ)設(shè)施投資的預(yù)算占比還是比較大）。
（四）企業(yè)數(shù)字化藍圖實現(xiàn)路徑：企業(yè)數(shù)字化藍圖實現(xiàn)路徑依據(jù)應(yīng)用系統(tǒng)的利益和風(fēng)險進行優(yōu)先級評分。評分的判斷包含兩個維度，四個方面，如下表-5所示：
表-5：企業(yè)數(shù)字化藍圖應(yīng)用實現(xiàn)優(yōu)先級評定
然后依據(jù)上述評估結(jié)果，確定應(yīng)用系統(tǒng)優(yōu)先級所屬類型。如下圖-6所示：
圖-6：企業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型應(yīng)用優(yōu)先級類型評定
確定應(yīng)用優(yōu)先級后，再根據(jù)企業(yè)數(shù)字化的預(yù)算，確定整體實現(xiàn)路徑。如下圖-7（刪減版案例圖）所示：
圖-7：企業(yè)數(shù)字化應(yīng)用實現(xiàn)路徑
數(shù)字化轉(zhuǎn)型占率：管控與治理
在數(shù)字化的管控模式類型中，企業(yè)一般會出現(xiàn)兩種數(shù)字化的管控模式：職能驅(qū)動型及需求驅(qū)動型，如表-6所示：
表-6：企業(yè)數(shù)字化管控模式
這兩種模式?jīng)]有絕對的優(yōu)劣，更多的取決于企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的發(fā)展情況以及信息部門人員的能力狀況。但是數(shù)字化管控模式或多或少代表了企業(yè)數(shù)字化文化的基因。而且業(yè)務(wù)驅(qū)動型數(shù)字化管控模式對于領(lǐng)導(dǎo)層的數(shù)字化能力和意識要求是非常高的——很高興的是，在我的朋友圈中出現(xiàn)了一些國企老領(lǐng)導(dǎo)愿意付費請人宣講數(shù)字化的情況。這說明大家都開始在進步，在往數(shù)字化方面靠攏。
在數(shù)字化管控的組織與流程層面，我們可以參考數(shù)字化管控的內(nèi)容框架，如下圖-8所示：
圖-8：企業(yè)數(shù)字化管控內(nèi)容框架
該框架中對于組織和人員提出了比較全面的要求。在有必要的情況下，對于業(yè)務(wù)驅(qū)動型模式的企業(yè)，可以依照上述框架所需的能力范疇構(gòu)建信息部門的組織架構(gòu)及工作流程。
至于數(shù)字化管控的部門目標(biāo)和和考核，我們可以從工作內(nèi)容和職能內(nèi)容兩個維度構(gòu)建目標(biāo)和考核機制（特別說明的是：這是部門目標(biāo)，不是數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)，整個數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)的考核應(yīng)該貫穿于企業(yè)整個數(shù)字化轉(zhuǎn)型周期，并隨時校正數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的目標(biāo)），如表-7所示：
表-7：企業(yè)數(shù)字化管控信息部門的目標(biāo)和考核
寫在最后
如下表-8所示，企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中會面臨來自自身的諸多挑戰(zhàn)：
表-8：企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中面臨的挑戰(zhàn)
盡管如此，作為企業(yè)的管理者或者企業(yè)的一員，也應(yīng)該知道：任何挑戰(zhàn)，其不僅僅是挑戰(zhàn)，更意味著是機會。把握機會，迎接挑戰(zhàn)，才能在轉(zhuǎn)型路上越走越遠。
