轉(zhuǎn)型的成功與否取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，特別是CEO。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，由于變革的規(guī)模、顛覆的程度和強(qiáng)大的慣性，CEO的作用更加重要。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要新的工作方式，而不僅僅是新技術(shù)。許多企業(yè)最稀缺的資源不一定是專業(yè)技術(shù)，而是領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)者要能在大量的數(shù)字化方案中慧眼識(shí)珠，縮短創(chuàng)新周期，并圍繞敏捷工作法等新工作方式重塑組織。
以下是CEO在引領(lǐng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)應(yīng)該遵循的五條黃金法則。
向外界學(xué)習(xí)，但要堅(jiān)守自己的DNA
傳統(tǒng)企業(yè)需要擁抱推動(dòng)數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展的創(chuàng)新。優(yōu)步（Uber）、愛彼迎（Airbnb）和 Spotify 等原生數(shù)字企業(yè)已經(jīng)通過利用技術(shù)創(chuàng)新、采取新方式滿足客戶需求的戰(zhàn)略，成功顛覆了出租車、住宿和音樂行業(yè)。同樣重要的是，這些企業(yè)創(chuàng)造了新的運(yùn)營(yíng)模式和文化。
傳統(tǒng)企業(yè)的CEO需要向這些成功的顛覆者學(xué)習(xí)，而不是假設(shè)他們的經(jīng)驗(yàn)對(duì)自己不適用，或僅對(duì)現(xiàn)狀有些無(wú)足輕重的改變。CEO應(yīng)該仔細(xì)研究普及新工作方式的途徑、客戶服務(wù)的新水平和對(duì)企業(yè)有用的新技術(shù)平臺(tái)。只是到硅谷或班加羅爾走一趟，或者在董事會(huì)里設(shè)置一位技術(shù)高管是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
與此同時(shí)，企業(yè)不應(yīng)放棄自己的核心優(yōu)勢(shì)和文化。一家已經(jīng)存在了50年、100年甚至更久的企業(yè)擁有長(zhǎng)盛不衰、久經(jīng)考驗(yàn)的品質(zhì)，不會(huì)輕易消弭于數(shù)字時(shí)代。例如，作為本世紀(jì)最著名的商界傳奇之一，樂高集團(tuán)的東山再起既是向數(shù)字化未來的邁進(jìn)，也是對(duì)歷史沉淀的回歸。“樂高當(dāng)時(shí)已經(jīng)失去了重點(diǎn)和核心……這家公司究竟在哪些方面比其他公司更勝一籌 ?”主導(dǎo)這次轉(zhuǎn)型的樂高前任首席執(zhí)行官J?rgen Vig Knudstorp回憶道。“圍繞樂高品牌和樂高積木存在著一個(gè)不可思議的群體，但我們沒有好好地培育它。這就是我們開始著手解決的問題，帶領(lǐng)我們踏上了一段不可思議的十年強(qiáng)勢(shì)增長(zhǎng)之旅。”
按圖索驥，但必須隨機(jī)應(yīng)變
愿景創(chuàng)造了目的，確立了方向和抱負(fù)。計(jì)劃明確了職責(zé)和產(chǎn)出。愿景和計(jì)劃都是轉(zhuǎn)型的必要條件。但數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要留出修正的空間。要想嚴(yán)絲合縫地對(duì)上每一個(gè)細(xì)節(jié)、精確鎖定轉(zhuǎn)型的著陸點(diǎn)是不可能的。
換句話說，領(lǐng)導(dǎo)者需要明確提出一個(gè)宏觀戰(zhàn)略大綱，以及變革的目的和背景。但是，他們也需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部人員、客戶和合作伙伴的反饋保持開放的態(tài)度。他們要能引領(lǐng)正確的方向。我們稱之為適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)力。
適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)力不是優(yōu)柔寡斷的代名詞。提高適應(yīng)性的一個(gè)常見方法是進(jìn)行更加頻繁的復(fù)盤。季度業(yè)務(wù)復(fù)盤取代了年度計(jì)劃周期。每周甚至每天校正方向，而不是按月調(diào)整。
另一個(gè)常見的觀點(diǎn)是通過強(qiáng)制性的面對(duì)面互動(dòng)來消除分歧。荷蘭國(guó)際集團(tuán)（ING）通過指揮室（Obeya room）主導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，將這些互動(dòng)硬性納入決策當(dāng)中。荷蘭國(guó)際集團(tuán)首席執(zhí)行官兼首席轉(zhuǎn)型官 Roel Louwhoff 表示，這個(gè)指揮室是“ING 轉(zhuǎn)型的核心”。“它的目標(biāo)很簡(jiǎn)單：全面了解所有項(xiàng)目的狀態(tài)，并迅速解決問題。如果一個(gè)問題不能在五分鐘內(nèi)解決，就會(huì)上升至更高一級(jí)。”
多管齊下
就像領(lǐng)導(dǎo)者必須建立一個(gè)宏偉的愿景，但同時(shí)允許即興發(fā)揮一樣，他們也需要采取多種方式來實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。市場(chǎng)的波動(dòng)性和不確定性使得領(lǐng)導(dǎo)者不可能準(zhǔn)確預(yù)見奏效的措施、需要具備的技術(shù)和分析能力。但他們至少應(yīng)該考慮兩種方式：
■ 開放式創(chuàng)新。成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)通常會(huì)參與更廣泛的數(shù)字、創(chuàng)新和移動(dòng)生態(tài)系統(tǒng)。他們將外部能力和成果引入內(nèi)部，允許外部人員改進(jìn)他們的產(chǎn)品和服務(wù)組合。例如，在開放銀行業(yè)計(jì)劃中，許多銀行都會(huì)發(fā)布應(yīng)用程序界面（API）或?qū)?API 入口添加到自身的軟件系統(tǒng)中，從而使金融技術(shù)初創(chuàng)企業(yè)能夠打造附加服務(wù)。
■ 運(yùn)用組合拳。在交易、合作和風(fēng)險(xiǎn)方面， 數(shù)字化轉(zhuǎn)型建立在許多可管理的小型計(jì)劃上。企業(yè)應(yīng)該評(píng)估眾多不同的方法、投資和合作伙伴關(guān)系；從中試點(diǎn)或培養(yǎng)幾個(gè)；然后只構(gòu)建和推廣最有前途的計(jì) 劃。這些試驗(yàn)需要符合企業(yè)的整體愿景。“百花齊放”是一個(gè)不錯(cuò)的口號(hào)，但可能導(dǎo)致企業(yè)迷失重點(diǎn)、浪費(fèi)資源。
數(shù)字化組織
數(shù)字化戰(zhàn)略只有在組織試圖執(zhí)行時(shí)才算有效。企業(yè)需要做數(shù)百個(gè)正確的事情才能創(chuàng)建一個(gè)數(shù)字化組織，但其中有三件事最為核心。
第一件事是確保發(fā)展勢(shì)頭和成功。理想情況下，CEO、高管和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)將推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。但對(duì)有些企業(yè)，特別是剛剛起步的企業(yè)來說，任命一位臨時(shí)負(fù)責(zé)和協(xié)調(diào)所有數(shù)字活動(dòng)的數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)者也可能是有效的舉措。
計(jì)劃越具有顛覆性，CEO和數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)者越需要將組織從傳統(tǒng)和習(xí)慣的束縛中解放出來。方法之一是為新的商業(yè)理念創(chuàng)建一個(gè)組織結(jié)構(gòu)，符合我們所說的“向上兩級(jí)管理” 原則——臨時(shí)向比所屬級(jí)別高兩級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，確保上層能夠了解情況、提供支持。
第二件事是權(quán)衡集中和下放：數(shù)字資源將投向企業(yè)內(nèi)部何處，以及如何管理？“正確的”答案取決于各種力量的相互作用。無(wú)論哪種方式，CEO 都需要在規(guī)范化和試驗(yàn)之間權(quán)衡，并為數(shù)字活動(dòng)設(shè)立負(fù)責(zé)人，下放決策權(quán)。許多企業(yè)一開始傾向于集中化，但隨著組織整體數(shù)字能力的提高，數(shù)字資源最終 會(huì)向業(yè)務(wù)線和區(qū)域業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，首席數(shù)字官的作用往往就會(huì)消失。
第三件事是領(lǐng)導(dǎo)者必須在企業(yè)中引入敏捷工作法。對(duì)于那些一步步爬上來的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者來說，敏捷會(huì)讓他們迷失方向。從設(shè)計(jì)來看，敏捷團(tuán)隊(duì)具備迅速、跨職能、試驗(yàn)且自管理的特點(diǎn)。擁有一些敏捷試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)是一回事，而對(duì)于一個(gè)跨國(guó)企業(yè)來說，大規(guī)模采用敏捷工作法完全是另一回事。
在敏捷組織中，領(lǐng)導(dǎo)者的角色會(huì)發(fā)生根本性的變化。他們需要學(xué)習(xí)新的行為，摒棄舊的習(xí)慣。例如，敏捷是以向員工授權(quán)賦能為基礎(chǔ)，而非建立在嚴(yán)格的體制和治理之上。敏捷組織中的領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)置工作環(huán)境和目標(biāo)，確保兩者協(xié)調(diào)一致，并給予員工充分的自主權(quán)。在一致性和自主性之間找到平衡，是數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的終極考驗(yàn)。
搭建人才梯隊(duì)
數(shù)字戰(zhàn)略的效果最終還是取決于執(zhí)行的人。人才總是CEO最關(guān)心的問題之一，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中尤其重要。
雖然純靠聘請(qǐng)外部人員來開展數(shù)字計(jì)劃可能聽上去很誘人，但更長(zhǎng)遠(yuǎn)的方法是培養(yǎng)現(xiàn)有員工的數(shù)字能力。有幾家企業(yè)已經(jīng)建立了內(nèi)部學(xué)院或數(shù)字中心，對(duì)員工進(jìn)行特定能力的培訓(xùn)（如人工智能和分析）以及有利于數(shù)字活動(dòng)的新工作方式（如敏捷工作法）。通常經(jīng)過連續(xù)數(shù)月的培訓(xùn)，這些員工可以帶著新技能和新方法回到自己的崗位。當(dāng)然，對(duì)于某些職位，企業(yè)可能需要招聘外部人才。
但鑒于對(duì)技術(shù)人才的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，企業(yè)只能選擇性地采用這種方案。
傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)需要紀(jì)律和約束的馬拉松。但數(shù)字化轉(zhuǎn)型不同。節(jié)奏會(huì)無(wú)休無(wú)止，目標(biāo)可能比傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型更加模糊，需要的外部支持也更多。需要快速?zèng)Q策時(shí)，CEO也要能夠當(dāng)機(jī)立斷。他們可能需要在信息不完善的條件下開展行動(dòng)，用“不像CEO”的方式來工作。但在敏捷時(shí)代，CEO不能指望小步慢跑的團(tuán)隊(duì)來沖刺。
關(guān)于作者
Martin Danoesastro是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經(jīng)理，全球資深合伙人，BCG組織與人才專項(xiàng)數(shù)字化議題的全球負(fù)責(zé)人，在數(shù)字化和敏捷轉(zhuǎn)型領(lǐng)域擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)，常駐阿姆斯特丹辦公室。
Grant Freeland是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經(jīng)理，全球資深合伙人，曾任BCG組織與人才專項(xiàng)全球負(fù)責(zé)人，專注于大規(guī)模轉(zhuǎn)型和領(lǐng)導(dǎo)力，常駐波士頓辦公室。
湯?？疲═homas Reichert）是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經(jīng)理，全球資深合伙人，是BCG全球?qū)ｍ?xiàng)主席，數(shù)字與分析業(yè)務(wù)全球負(fù)責(zé)人，常駐紐約辦公室。
