過去數月間，新冠疫情迫使眾多品牌快速進行轉型，以適應全新的數字化優(yōu)先的大環(huán)境。零售企業(yè)在IT支出和落實疫情前的規(guī)劃方面不再猶豫躊躇，而是將數字化轉型提到了日程上，某些情況下甚至將投資翻倍增加。
正如歐萊雅(L’Oréal)首席數字官Lubomira Rochert所述，疫情促使美妝行業(yè)“在八周內實現了以往需要我們三年才能達成的任務……”。其它零售業(yè)態(tài)也有著同樣的經歷。事實證明，那些具備強大的全渠道實力和數字化聯結能力的企業(yè)才能更好地抵御停產、封城以及其它嚴重干擾。在實體店不得不關閉的情況下，這類零售企業(yè)仍能通過線上渠道保持一貫的服務水準和顧客體驗。所幸的是，其它零售企業(yè)現在奮起直追尚不算晚。
新格局取代舊常態(tài)
在開始積極的改變和轉型之前，零售商必須首先要認真了解全新的市場環(huán)境。在線購物是封城期間的零售亮點，但它不足以抵消許多零售商關店造成的損失。隨著門店陸續(xù)重新開放，英美兩國的零售企業(yè)出現了銷量激增以及期盼已久的重回增長勢頭，但這種“報復性消費”不會持續(xù)很久。
我們看到，疫情已對學校復課產生了干擾。零售企業(yè)都在努力滿足消費者對某些領域的傳統(tǒng)及數字化學習需求。在這幾個月的試探性重新開放中，零售企業(yè)還必須為關鍵的年終假日季做好準備。今年的假日季相比以往任何一年，都具有更大的不確定性，因為不斷嚴峻的經濟壓力可對消費支出產生抑制作用。
企業(yè)需要優(yōu)先考慮數字化轉型，只有如此才能保證企業(yè)順利應對當下的大環(huán)境—專注于數字化優(yōu)先的戰(zhàn)略策略，包括加快全渠道建設、提高庫存透明度、以及重視顧客溝通等。總而言之，目標就是提供最出色、最具競爭力的消費體驗，同時還能從實體店配送線上訂單，并可及時為顧客更新發(fā)貨/配送狀態(tài)信息。
打造卓越的全渠道運營
為打造數字化優(yōu)先的敏捷企業(yè)，零售商應首先梳理、分析其線上和線下流程。他們應認真考慮顧客到店消費前瀏覽線上網店的體驗。線上的庫存狀態(tài)是否顯示正確？企業(yè)能否支持關鍵的門店流程，如從門店發(fā)貨、門店取貨、以及路邊自提等？企業(yè)能否提供這些靈活的配送選項是吸引線上消費者的關鍵。此外，目前尚不具備配送能力的零售商可考慮與第三方配送到戶服務商合作。關鍵就在于盡最大可能提升企業(yè)的配送能力。
零售商還應梳理其實體門店組合，科學定義每家門店的角色。某些門店由于較低的客流或銷量也許需要關閉，其它門店則可用作配送中心。比如，一些門店可以改造成幕后店，其唯一目的就是接收或履行本地訂單，或是較小的銷售空間搭配較大的訂單配送空間。另一種可能則是針對不希望排隊或進入門店的顧客，將某些門店用作路邊自提點。
每家門店的定義明確后，零售商應重新平衡庫存計劃，以契合所定義的門店角色。庫存計劃每天都應主動監(jiān)控、調整，尤其是在消費者行為發(fā)生變化的當下。隨著假日季發(fā)貨期限的臨近，店內自提和路邊自提也將大幅增加。同樣重要的是，零售商還應考慮疫情背景下消費者購買習慣對庫存需求的影響。如果一家門店同時承擔店內銷售和線上配送業(yè)務，零售商可將配送量巨大的單品撤出門店銷售區(qū)，并以亟需門店消費提振的單品替換。
在合情合理之處推出全新的購物體驗、乃至顛覆性的流程，也是吸引客流的有效手段。例如，在顧客到店自提時，零售商應考慮如何增強店員或配送專員與顧客的互動，以實現追加銷售或交叉銷售。另一個策略是在路邊自提點的帳篷旁提供沖動性單品。
另外，在整體評估顧客消費之旅時，移動優(yōu)先戰(zhàn)略也應成為企業(yè)秉持的理念，而非事后的權宜之計。企業(yè)應積極探索如何將移動技術用于優(yōu)化顧客購物體驗—例如通過手機短信發(fā)送配送信息更新或提貨指南等。智能手機也可被用來實現更安全的無接觸店內體驗。譬如，顧客通過某個移動應用到店自提，并能利用該應用掃描商品自行完成購買，無需再排隊或尋求店員介入。
全渠道及其未來
一個品牌在顛覆中得以生存是遠遠不夠的，更重要的是如何繁榮發(fā)展。我們的目標是以需求為導向，同時充分利用門店配送、計劃與配補貨一體化。以顧客便利和訪問靈活性為重點的全渠道整體戰(zhàn)略可為貴公司打造更強大的品牌。數字化轉型并非短期解決之道，它將是企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。
