標題中“工業(yè)”在先，其次“互聯(lián)網(wǎng)”，最后觸電SaaS，順序不能顛倒，原因與現(xiàn)在大家對“AI+”的理解相似，先有產(chǎn)業(yè)，然后“+AI”。
聽不少投資人說“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”看得越久，越困惑。然而真正讓我們困惑和敬畏的其實是“工業(yè)”，不是“互聯(lián)網(wǎng)”。
從2012年末GE首次提出“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)（Industrial Internet）”，到2013年德國在漢諾威展提出“工業(yè)4.0”，再到2015年中國國務院發(fā)布“中國制造2025”，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和先進制造已經(jīng)在多個國家被上升到戰(zhàn)略層面。
然而Gartner在2018年首次發(fā)布的《工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺魔力象限》報告中卻顯得十分克制，文中建議CIO在調(diào)研供應商的時候“必須保持謹慎”，主要原因是：
當前平臺的應用范圍僅限非常“有限”的場景，設備連接管理才是最基礎的需求；
知名廠商如GE、西門子等都被排除在象限圖外，原因是他們不支持私有化部署。
前者幾乎給工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之價值潑了個冷水，后者也對SaaS在這個領域的可行性提出了質(zhì)疑。
即便在2019年更新的象限圖中，仍然沒有一家供應商進入“領導者”象限，市場依舊分散。
（來源：Gartner 2019）
隨后2018年GE被爆出計劃出售旗下工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺Predix，汽車、消費電子等行業(yè)在2019年也相繼進入周期性調(diào)整，如今面對“黑天鵝”事件頻發(fā)和“去全球化”態(tài)勢愈演愈烈，需求側(cè)的萎縮又進一步加劇了制造端的震蕩。
行業(yè)處在水深火熱之中，創(chuàng)新進入深水區(qū)，投資則更甚。
施展的作品《樞紐》出版后不久，中美貿(mào)易摩擦打響。各路媒體就摩擦對制造業(yè)的沖擊進行了各種分析比對，并認為《樞紐》中提出的全球供應鏈“8”字網(wǎng)絡已經(jīng)失效。
但此時施展卻展開了一次與《樞紐》形式完全相反的調(diào)研——躬身入局，進行田野研究（fieldwork）。他深入越南、珠三角等制造業(yè)重地，從一家工廠、一件產(chǎn)品甚至一位“中國商人”等微觀層面出發(fā)，還原了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移背后的真實原因，重現(xiàn)工廠和商人遷移背后的隱藏信息?！兑绯觯褐袊圃煳磥硎贰肪褪钦Q生在這樣一個背景之下。
因此，要理解工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和IoT，須首先從第一性原理出發(fā)，立足工業(yè)本身，拆解工廠價值鏈，才能找到技術與互聯(lián)網(wǎng)撬動產(chǎn)業(yè)的支點。
其次，以史為鑒，回顧傳統(tǒng)制造業(yè)及工業(yè)軟件等巨頭的轉(zhuǎn)型之路，透析他們經(jīng)歷的陣痛和前進方向，才能在風口和口號之下去偽存真。
01
重新定義工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)
以下是一座典型工廠的部門架構(gòu)、職能以及背后對應的價值鏈。
圖中反映了一件產(chǎn)品從OT（操作技術）層面的完整流程，而工廠要保證里面所有環(huán)節(jié)高效協(xié)同，在生產(chǎn)中形成“人、機、料、法、環(huán)、測”統(tǒng)一管理，保證成品的質(zhì)量與一致性，一定不能缺少IT（信息技術）層面的支持。
更重要的是，將基礎IT系統(tǒng)連接打通，打破數(shù)據(jù)孤島，再與價值鏈上每個環(huán)節(jié)有效對應，才能真正體現(xiàn)產(chǎn)品生命周期管理（Product Life-cycle Management，簡稱PLM）體系的價值。PLM奠定了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎，也是我們時常聽到的“兩化融合”之基礎。
位于前面Gartner魔力象限領先位置的美國參數(shù)技術公司PTC在其發(fā)布的《企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型白皮書》中指出：企業(yè)數(shù)字化不是目的，只是手段。
這份報告提出了一個極有價值的概念“數(shù)字主線（Digital thread）”：
“利用數(shù)字化技術，覆蓋產(chǎn)品全生命周期與全價值鏈，構(gòu)建數(shù)物融合、貫通產(chǎn)品研發(fā)、制造、營銷、運營和服務等各環(huán)節(jié)的數(shù)字化數(shù)據(jù)流，為企業(yè)各個層面提供實時的數(shù)據(jù)分析和決策支持。”
不難看出，“數(shù)字主線”實質(zhì)上是對產(chǎn)品生命周期管理體系的進一步延伸。工廠通過更先進的感知、計算、控制和傳輸?shù)仍O備，建立一張從生產(chǎn)側(cè)出發(fā)的網(wǎng)絡，讓每個部門的員工或管理者可以在正確的時間、以正確的方式對企業(yè)的產(chǎn)品和服務進行向前或前后追溯，獲得最可靠、有效和實時的數(shù)據(jù)。
同時，“數(shù)字主線”也是“數(shù)字孿生（Digital twin）”的基礎，工程師通過主線數(shù)據(jù)，對特定場景下產(chǎn)品或設備的真實運行狀態(tài)與數(shù)字模型分析比對，為終端用戶提供實時監(jiān)控、仿真驗證和預測分析等功能，工廠自身也能在研發(fā)階段進行產(chǎn)品仿真和質(zhì)量分析，改善下一代產(chǎn)品設計。
簡單來說，現(xiàn)代企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型第一步就是建立一條數(shù)字主線。
“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”便是工廠在數(shù)字主線的基礎上，圍繞價值鏈的一系列數(shù)字化創(chuàng)新，從而提升產(chǎn)品和服務的競爭力，最終提高經(jīng)濟效益。
GE在最早提出的幾個工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)代表案例中，最引以為豪的就是在航空發(fā)動機業(yè)務上的成功轉(zhuǎn)型。
（來源：GE）
依靠先進傳感器、自動化、物聯(lián)網(wǎng)等技術建立發(fā)動機生產(chǎn)的數(shù)字主線，再通過大數(shù)據(jù)和AI等技術為每臺發(fā)動機搭建實時動態(tài)的數(shù)字孿生模型，實現(xiàn)機理與數(shù)理模型的融合。GE最終向航空公司額外提供了發(fā)動機實時狀態(tài)監(jiān)控、運維管理和運營優(yōu)化等增值服務，幫助客戶進一步避免由發(fā)動機故障甚至安全事故帶來的損失，每年降低整體燃油成本達數(shù)千萬美元。
GE不僅自身業(yè)務完成了從產(chǎn)品銷售到持續(xù)服務的升級，并聯(lián)合地面服務、發(fā)動機零配件廠等各環(huán)節(jié)合作伙伴，從前往后重構(gòu)了發(fā)動機業(yè)務的價值鏈。
這個案例也揭示了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的三大核心價值，未來衡量一切創(chuàng)新我相信都會回歸到這三點上：
為客戶創(chuàng)造額外的、可量化的商業(yè)價值；
重構(gòu)價值鏈，為企業(yè)自身創(chuàng)造額外的經(jīng)濟效益；
建立上下游網(wǎng)絡，推動產(chǎn)業(yè)鏈利潤重新分配。
在此基礎上，我們進一步獲得物聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)甚至與消費互聯(lián)網(wǎng)之間的關系。
如同消費互聯(lián)網(wǎng)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)一定以連接為基礎，將產(chǎn)業(yè)鏈上各環(huán)節(jié)數(shù)字化、網(wǎng)絡化與智能化，通過數(shù)據(jù)驅(qū)動進行最高質(zhì)量、最高效率和最合理成本的協(xié)作。
工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維在工業(yè)中的實例。它的終極價值，是讓所有使用者和合作伙伴在這張網(wǎng)絡里變得更加智能與柔性，并最終獲得更大經(jīng)濟效益。
02
當工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)觸電SaaS
在《如何定義一家成熟的SaaS公司》一文中我提出：
不能服務大型企業(yè)級客戶的公司不是一家成熟的SaaS公司。
這句話包含兩層意思：
首先，成熟不與公司的質(zhì)量掛鉤，因為好與壞是一個相對的評價。而“成熟”代表公司正在或已經(jīng)建立一定護城河，并朝著從“大”到“強”發(fā)展的一個標志；
其次，這并不是要否認SaaS對中小型客戶的價值。選擇場景垂直的利基市場切入已經(jīng)是現(xiàn)在SaaS公司的標配，但這決不能說明公司的核心競爭力。
如果Salesforce當年橫空出世只是讓傳統(tǒng)CRM廠商打了個噴嚏，那上市后的大客戶戰(zhàn)略則把所有傳統(tǒng)軟件和IT公司殺了個措手不及，以Oracle、SAP和微軟為首的“后浪”紛紛宣布“云轉(zhuǎn)型”，隨后一條曲折上升的轉(zhuǎn)型路線逐漸浮出水面。
當我們說工業(yè)試水IoT和SaaS，這背后實際上正發(fā)生兩件事情：
首先，工業(yè)或制造業(yè)巨頭開始探索業(yè)務從一次性銷售到提供持續(xù)服務的范式轉(zhuǎn)變，底層邏輯是商業(yè)模式的升級，帶動產(chǎn)品和服務向智能化升級，正如前面提到的GE發(fā)動機案例。
其次，傳統(tǒng)工業(yè)軟件開啟產(chǎn)品從傳統(tǒng)架構(gòu)到SaaS的底層架構(gòu)迭代，《軟件定義制造》一書中有一句話印象深刻：工業(yè)軟件是用出來的，不是開發(fā)出來的。把傳統(tǒng)架構(gòu)的工業(yè)軟件分解成具有統(tǒng)一接口、靈活且可配置的應用，便是工業(yè)APP。
APP具有的垂直場景切入、聚焦單一痛點、靈活可配置等特點，與SaaS產(chǎn)品的設計思路完全一致。
在我看來，這很可能是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)里SaaS公司的最大機會。
但是，由于工業(yè)本身的復雜性和專業(yè)度，機會看似眾多，實際隔行如隔山一般。如果不了解傳統(tǒng)工業(yè)巨頭在云轉(zhuǎn)型過程中的陣痛與解決之道，便無從全面和客觀地評估新的機會。
03
PTC：工業(yè)軟件巨頭的轉(zhuǎn)型之道
工業(yè)無新鮮事，作為一家1985年成立的工業(yè)軟件公司，到2013年PTC已經(jīng)建立了以CAD、PLM和SLM（Service Lifecycle Management，后服務生命周期管理）為核心的產(chǎn)品矩陣。2013年全年營收已經(jīng)超過10億美金，然而年增長僅有3%，發(fā)展瓶頸更體現(xiàn)在以一次性授權(quán)（License）方式銷售的軟件業(yè)務營收僅有3.4億美金，同比還下降1%，收入大頭已經(jīng)轉(zhuǎn)移到后續(xù)支持服務（Support）業(yè)務。
因此，當年年底以1.2億美金收購IoT應用開發(fā)平臺ThingWorx在市場看來就是理所當然的事情，既彌補了SLM軟件在設備連接和數(shù)據(jù)管理上的不足，又奠定了打造以物（Thing）為中心的IoT云開發(fā)平臺的基礎。
（PTC的轉(zhuǎn)型之道）
CEO Jim Hepplemann曾在接受采訪時分別從需求和制造側(cè)談到對未來的看法：
更深層次的轉(zhuǎn)變來自制造業(yè)的下游客戶，他們關心的是如何從產(chǎn)品中獲得更多“功能”和“服務”，而不一定在乎“占有（Own）”產(chǎn)品；
從制造業(yè)即PTC的客戶角度，他們關心的是如何將需求調(diào)研、設計研發(fā)、到生產(chǎn)和交付的全流程進行數(shù)字化管理，最終改善研發(fā)設計，并以此開發(fā)增值服務。
如Jim所說，兩條邊界在逐漸模糊：
價值鏈層面，產(chǎn)品和服務的邊界在模糊；IT層面，ERP和PLM的邊界在模糊。
這兩個轉(zhuǎn)變也對應了SaaS的兩個重要價值：持續(xù)服務將代替產(chǎn)品成為主要創(chuàng)收來源；全生命周期數(shù)據(jù)在云上互聯(lián)互通成為價值釋放的基礎。
回到上面的轉(zhuǎn)型路線圖，PTC從2014年開始做了兩大改變：
將一次性授權(quán)的銷售模式改為訂閱式（Subscription）；
持續(xù)并購和戰(zhàn)略合作完善IoT布局，打造以ThingWorx為核心的應用開發(fā)生態(tài)。
第一個改變帶來的是增長的陣痛。由于改為按年分期付費，客戶前期投入和為后續(xù)支持所支付的費用都會相應減少，同時舊客戶的轉(zhuǎn)換也無法一蹴而就。
據(jù)當時PTC內(nèi)部測算，當客戶持續(xù)付費超過4.5年后，總投入將與以往一次性付費持平，即PTC在營收上要面對至少4年以上的壓力。這與公司在2015年年報里“風險因素”中提到的假設基本一致：
“Our plan through 2021 assumes that our license revenue and earnings will decrease in 2016, 2017 and 2018 due to lower up-front revenue recognized for a subscription license compared to a perpetual license, and assumes increases in revenue from a recurring subscription revenue stream beginning in 2019.”（到2021年規(guī)劃假設我們的營收將在2016到2018年持續(xù)下降，直到2019年通過持續(xù)復購而恢復）
（來源：PTC財報）
我從收入類型和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上對近五年的營收進行了跟蹤，有兩點發(fā)現(xiàn)：
向SaaS收費模式轉(zhuǎn)型效果初顯：由訂閱式驅(qū)動的持續(xù)收入比例終于在啟動五年后接近50%，需要注意的是，這里將服務帶來的持續(xù)收入部分剔除，因為這與訂閱式的轉(zhuǎn)型無關；
向IoT平臺發(fā)展任重道遠：由ThingWorx驅(qū)動的IoT業(yè)務仍在發(fā)展早期，占整體業(yè)務比例僅12%，即全球總營收僅約1.5億美金，說明大部分訂閱式收入來自傳統(tǒng)工業(yè)軟件的收費模式改變。
其次，ThingWorx究竟在IoT板塊中扮演什么角色？
總的來說，ThingWorx賦能其平臺上的客戶更好地通過創(chuàng)新服務變現(xiàn)，平臺自身從這個持續(xù)服務中獲益。
舉個例子，Colfax是一家工業(yè)品和機械設備制造商，產(chǎn)品包含精密通風系統(tǒng)和焊割（Welding & Cutting）機，并提供設備維保服務及相關耗材銷售。Colfax的目標是在維保服務上提供更多可量化的增值服務，并通過后服務來指導新產(chǎn)品的設計研發(fā)。
利用與ThingWorx和微軟Azure的合作，Colfax實現(xiàn)了三個目標：
Uptime：通過采集并分析通風系統(tǒng)中空壓機的關鍵數(shù)據(jù)并建立機器失效模型，幫助客戶避免由于臨時故障導致的額外損失，并提前制定維保對策，提升首次維修成功率；
WeldCloud & CutCloud：通過連接焊割設備，提升設備運行效率的透明度、促進操作文檔規(guī)范化和資產(chǎn)管理效率；
最后，由于業(yè)務和數(shù)據(jù)在云上相通，對正在研發(fā)的新產(chǎn)品給予有效反饋，同時在相關耗材設計上也能與供應商實時同步，避免供應商在前期產(chǎn)生無效投入。
這個典型的合作案例基本將ThingWorx和PTC的優(yōu)劣勢展現(xiàn)出來：
盡管財報上僅粗略顯示ThingWorx按照訂閱式收費，但透過近期財報電話及與業(yè)內(nèi)人士的訪談我得知：
第一，增長的關鍵在于客戶對平臺的使用深度，當客戶通過平臺連接更多設備，或者增加每臺設備上的測點數(shù)量，意味著將有更多數(shù)據(jù)得到挖掘并應用，單位合同價值即ACV便會提升，進而提升ARR。
其次，暴露的問題在于PTC缺乏對客戶所在行業(yè)的深度理解，即設備與使用場景的結(jié)合，目前公司選擇與合作伙伴一起直接面向終端客戶，意在通過聯(lián)合服務理解客戶是如何從數(shù)據(jù)挖掘到診斷分析，并用于解決實際問題。
CEO在今年Q1的財報電話會上承認，目前ThingWorx仍處于“Land and expand（先占坑再擴展）”的階段，這正是當年Salesforce上市后宣布大客戶戰(zhàn)略后采取的推廣方式。據(jù)稱目前60%的新增訂單來自客戶的擴展需求。
最后，PTC希望建立的是這樣一個生態(tài)：平臺逐漸退居客戶的背后，如同微軟對于PC及軟件、蘋果對于個人手機及APP的角色，幫助平臺使用者進行有效持續(xù)地變現(xiàn)。
（ThingWorx生態(tài)構(gòu)想）
由此看PTC的轉(zhuǎn)型只能說成功一半，結(jié)合前面GE的發(fā)動機案例，我們可以從中得到以下結(jié)論：
工業(yè)軟件與數(shù)據(jù)互通是構(gòu)建工業(yè)APP的基礎，而單個軟件的發(fā)展已至瓶頸；
工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的最佳實踐通常誕生于大型客戶內(nèi)部，最先在高端及先進制造業(yè)落地；
工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺要實現(xiàn)持續(xù)收費，必須先幫助客戶完成向服務模式的升級。
所以，PTC向訂閱式或所謂“SaaS轉(zhuǎn)型”不是最終目的，IoT才是。
PTC的轉(zhuǎn)型之道也從側(cè)面解釋了為什么如今物聯(lián)網(wǎng)及工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺數(shù)量不管在國內(nèi)還是國外仍呈擴張趨勢，并沒有開始收斂。
（來源：IoT Analytics）
每個細分行業(yè)的龍頭都有機會且希望將內(nèi)部的最佳實踐向全行業(yè)開放，以此連接產(chǎn)業(yè)上下游，建立高效的協(xié)同網(wǎng)絡。
04
SaaS對工業(yè)到底意味著什么？
未來，無論工廠內(nèi)部還是供應鏈及其外協(xié)網(wǎng)絡，一定會變得更加柔性。
柔性的基礎是實現(xiàn)數(shù)據(jù)的耦合與交互。在IoT世界，是軟件把物理世界多重異構(gòu)的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)為能夠統(tǒng)一處理的數(shù)字和信息，數(shù)據(jù)來源不僅包含人的使用操作，還有大量由數(shù)學、物理和機械等原理驅(qū)動的復雜設備，所以“軟件”二字在這里有兩層含義：
一層是輔助人進行生產(chǎn)制造的工業(yè)軟件；第二層是嵌入在精密設備中的微控制及驅(qū)動系統(tǒng)。
當軟件遇到SaaS，前者在商業(yè)模式上通過上云，極大地加速了底層數(shù)據(jù)的高速計算和實時交互，是建立數(shù)字主線的關鍵；后者從產(chǎn)品架構(gòu)和設計理念上奠定了制造業(yè)從產(chǎn)品銷售向持續(xù)服務轉(zhuǎn)型的基礎。
同時，SaaS的價值在這次危機中得到進一步放大。PTC的CEO在三月底的財報電話會上談到一位來自汽車OEM廠商的客戶，平時他們的工程師都在辦公室里的大型工作站（Workstation）上使用本地部署的CAD和PLM軟件進行設計和仿真。遠程辦公以后，這些軟件在家里的普通PC上根本跑不起來，所以向PTC求助，希望盡快找到一整套能在云上運行和交互協(xié)作的SaaS方案，并能向前兼容。
回過頭看中國的機會，根據(jù)2014年PTC年報顯示，中國業(yè)務占整體營收比例在5-7%，對應約8000萬美元，這僅是工業(yè)軟件部分。CAD及PLM在中國主要面向航空航天、汽車、工程機械和通信，這類客戶是工業(yè)軟件的深度用戶，也絕不會輕易替換供應商。
而IoT業(yè)務由于涉及解決方案的實施和落地，如前面優(yōu)劣勢分析所說，PTC初期堅持與集成商一起面向終端客戶，在中國曾嘗試以建立子公司的形式深入市場，但后期因多方面不可抗因素而放棄，因此IoT業(yè)務在國內(nèi)進展一直不順利。
另外一面，中國制造業(yè)眾所周知“大而不強”，參差不齊的信息化基礎、特殊的商業(yè)環(huán)境和傳統(tǒng)的付費習慣都成為IoT平臺和創(chuàng)新應用在落地時的障礙。未來有機會我會展開探討。
所以，在評估SaaS在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中的可行性時，首先應該明白到底是從商業(yè)模式還是產(chǎn)品定位角度在思考這個問題。
PTC用五年的時間甚至更長去證明后者才是真正的野心和增長動力，但毋容置疑，PTC所具有的強大軟件功底和客戶基礎對國內(nèi)相關企業(yè)來說不可復制。
最后，對于初創(chuàng)企業(yè)，與其拘泥于國內(nèi)商業(yè)環(huán)境或模式的限制，不如思考如何借助行業(yè)合作伙伴和IoT平臺，共同挖掘真正需要或正嘗試向服務升級的客戶。
SaaS所具備的高度靈活和開放是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)用持續(xù)服務撬動產(chǎn)業(yè)的基礎，但要對未來做一個終局判斷是不現(xiàn)實且不合理的，就連SaaS本身也在不斷迭代升級。
而在此刻復盤傳統(tǒng)制造業(yè)和軟件巨頭的轉(zhuǎn)型之道，就有了更重要的借鑒意義。畢竟如《樞紐》里所說：
歷史學就是未來學。
