重塑技術(shù)運(yùn)營模式
如何構(gòu)建出一支出敏捷且適應(yīng)力強(qiáng)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)？
在過去，許多傳統(tǒng)的技術(shù)運(yùn)營模式架構(gòu)阻礙了創(chuàng)新、敏捷和協(xié)作。IT企業(yè)通常是自上而下的組織結(jié)構(gòu)，所有的技術(shù)職能都由首席信息官或首席技術(shù)官等單一的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)；應(yīng)用大多由內(nèi)部開發(fā)；基礎(chǔ)設(shè)施由內(nèi)部數(shù)據(jù)中心管理。傳統(tǒng)的IT職能團(tuán)隊(duì)通常強(qiáng)調(diào)效率、一致性、安全性和可靠性。
從這些傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)中遷移出來，讓公司更容易適應(yīng)以下業(yè)務(wù)、行業(yè)和市場的變化。
產(chǎn)品上市速度。傳統(tǒng)的項(xiàng)目交付時(shí)間表和預(yù)算編制模式對應(yīng)的是較長的生命周期，而不是產(chǎn)品快速上市的需要。更為靈活的產(chǎn)品和基于客戶的模式有助于企業(yè)以敏捷的、數(shù)字化的方式對技術(shù)驅(qū)動(dòng)的市場競爭做出反應(yīng)。
商業(yè)解決方案的打造。為了支持與業(yè)務(wù)部門共同創(chuàng)造價(jià)值所需的高度協(xié)作，技術(shù)部門可以采用能夠消除自上而下的官僚風(fēng)格和組織孤島的運(yùn)營模式，并從中獲益。
客戶期望值提高。擁有以產(chǎn)品和客戶為中心的技術(shù)運(yùn)營模式的企業(yè)可能會(huì)比那些主要依靠管理后臺(tái)技術(shù)的技術(shù)運(yùn)營模式的企業(yè)更容易滿足這些需求。
平臺(tái)經(jīng)濟(jì)。Airbnb和亞馬遜等數(shù)字平臺(tái)將客戶與產(chǎn)品和服務(wù)連接起來，通過將價(jià)值從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到平臺(tái)，顛覆了現(xiàn)有的商業(yè)模式。為了實(shí)現(xiàn)技術(shù)平臺(tái)的承諾，技術(shù)運(yùn)營模式必須變得更加敏捷，使相互合作成為可能。
強(qiáng)調(diào)流動(dòng)性、價(jià)值創(chuàng)造和適應(yīng)力
對于運(yùn)營模式的定義以及如何調(diào)整運(yùn)營模式，每個(gè)高管可能都有自己的想法，因此運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型可能會(huì)導(dǎo)致混亂和分歧。在很多人眼里，運(yùn)營模式與成本或組織息息相關(guān)，從而形成了層級分明、只表明單一目標(biāo)狀態(tài)的“框線圖”。
事實(shí)上，運(yùn)營模式反映了一個(gè)組織如何創(chuàng)造價(jià)值、由誰來創(chuàng)造價(jià)值以及提供價(jià)值的成本。建議技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者考慮五個(gè)關(guān)鍵要素來重塑技術(shù)運(yùn)營模式，前兩個(gè)要素——業(yè)務(wù)技術(shù)戰(zhàn)略和技術(shù)目標(biāo)——可以說是一切的基礎(chǔ)，接下來的三個(gè)要素側(cè)重于技術(shù)職能團(tuán)隊(duì)如何通過各種技術(shù)能力提供價(jià)值、跨越多種模式運(yùn)作和推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型（圖1）。
將技術(shù)職能團(tuán)隊(duì)的雄心壯志和價(jià)值創(chuàng)造能力與業(yè)務(wù)技術(shù)戰(zhàn)略調(diào)整一致，是最關(guān)鍵的第一步。明確和協(xié)調(diào)技術(shù)的作用和價(jià)值，將成為運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)原則。
業(yè)務(wù)技術(shù)戰(zhàn)略。A.G.Lafley和Roger L.Martin提出的戰(zhàn)略選擇級聯(lián)框架可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者將戰(zhàn)略變?yōu)橐幌盗邢嗷リP(guān)聯(lián)的選擇來看待。組織的戰(zhàn)略愿望是什么？它將在哪些方面進(jìn)行競爭？它如何才能勝利？一旦確立，這一戰(zhàn)略可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)想組織的技術(shù)目標(biāo)。
技術(shù)目標(biāo)。雖然每個(gè)組織的情況不同，但根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，技術(shù)主要可以通過以下六種方式實(shí)現(xiàn)價(jià)值。
● 戰(zhàn)略：優(yōu)先考慮技術(shù)，通過創(chuàng)造或提升產(chǎn)品和服務(wù)等競爭優(yōu)勢，直接塑造業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、使命和愿景。
● 數(shù)據(jù)：充分利用整個(gè)企業(yè)的數(shù)據(jù)，在運(yùn)營、產(chǎn)品和電子技術(shù)和領(lǐng)域中獲得洞察力，并將信息連接起來。
● 敏捷性：專注于市場化速度——通過增量技術(shù)投資，實(shí)現(xiàn)更快的迭代式交付。
● 客戶：強(qiáng)調(diào)客戶、產(chǎn)品和數(shù)字技術(shù)。強(qiáng)調(diào)對客戶、產(chǎn)品和市場的影響以及無縫的客戶體驗(yàn)。
● 自動(dòng)化：業(yè)務(wù)運(yùn)營、流程、基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用自動(dòng)化。
● IT業(yè)務(wù)：提供可靠、適應(yīng)力強(qiáng)的技術(shù)環(huán)境；確保有效決策的信息流；管理人才來源、生態(tài)系統(tǒng)和合作伙伴；提高技術(shù)投資回報(bào)率。
一個(gè)組織的技術(shù)目標(biāo)在于它如何選擇使用這六種杠桿來實(shí)現(xiàn)價(jià)值。由于每一個(gè)能力都有其獨(dú)特的重要性，導(dǎo)致了一些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)同時(shí)追求所有的能力。然而，我們建議將工作重點(diǎn)放在兩三個(gè)領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域中，技術(shù)可以幫助企業(yè)提供關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。
構(gòu)建核心能力
確定最能支持組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的能力是哪些，可能是一個(gè)復(fù)雜而富有挑戰(zhàn)性的過程。第一步是盤點(diǎn)組織的現(xiàn)有能力，并評估本公司目前在這些能力方面發(fā)展得是否成熟。
下一步是找出對戰(zhàn)略和技術(shù)目標(biāo)都至關(guān)重要的能力——并非所有能力都是平等的。Pareto原則是適用的（即80%的技術(shù)所產(chǎn)生的價(jià)值是通過20%的能力來實(shí)現(xiàn)的）。你要尋找那些對實(shí)現(xiàn)技術(shù)目標(biāo)幫助巨大的能力。這些能力中，有些能力可能已經(jīng)很成熟了，有些可能是新興的，有些可能根本就不存在。在分析過程中收集到的信息可以幫助CIO們決定是否自己需要建立、購買、升級或暫時(shí)從服務(wù)提供商或合作伙伴那里獲得這些能力。
舉一個(gè)假設(shè)性的例子，一家大型零售企業(yè)致力于成為“提供卓越的客戶體驗(yàn)和建立終身合作關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者”，多種技術(shù)野心都能使這一戰(zhàn)略獲得成功。最終，零售商決定將重點(diǎn)放在客戶、敏捷性和數(shù)據(jù)上，以“通過預(yù)測客戶需求、快速提供迭代服務(wù)和體驗(yàn)，并利用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)洞察力和戰(zhàn)略決策，實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢”。然后，零售商評估當(dāng)前的技術(shù)能力，確定未來的需求，找出兩者之間的差距，并確定能夠培養(yǎng)這種技術(shù)目標(biāo)的技術(shù)能力（圖2）。
多種操作模式
在過去，許多CIO們試圖堅(jiān)持單一的技術(shù)運(yùn)營模式。如今，沒有任何一種“一刀切”的運(yùn)營模式可以應(yīng)對動(dòng)態(tài)組織的挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)者不必拘泥于單一的運(yùn)營模式，也不能滿足于二元化的運(yùn)營模式，快速變化的環(huán)境要求運(yùn)營模式必須更加靈活和不斷發(fā)展。
了解可以運(yùn)用的運(yùn)營模式，可以幫助技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者確定每種能力的最佳運(yùn)用方式。在充分理解了戰(zhàn)略、技術(shù)目標(biāo)和能力之后，他們可以通過將最有效的運(yùn)營模式與對應(yīng)的能力相匹配，尤其是匹配那些支持戰(zhàn)略和目標(biāo)的運(yùn)營模式后，去開始嘗試多種運(yùn)營模式。
混合模式：平衡新技術(shù)和現(xiàn)有技術(shù)。目的是減少對現(xiàn)有技術(shù)和基于領(lǐng)域的傳統(tǒng)模式的依賴。企業(yè)可能會(huì)涉足云服務(wù)，使用敏捷方法和工具，最終更廣泛地采用數(shù)字化和云平臺(tái)。技術(shù)人員不再僅僅被看作是服務(wù)的提供者，而是業(yè)務(wù)的推動(dòng)者或值得信賴的業(yè)務(wù)顧問。
以產(chǎn)品為中心的模式：與業(yè)務(wù)伙伴共同創(chuàng)造。“即建即用”的產(chǎn)品功能由IT和業(yè)務(wù)人才共同組成的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)來交付，他們關(guān)注的是業(yè)務(wù)成果，雙方的緊密結(jié)合也有助于減少部門孤島。
無邊界模式：連續(xù)集成和交付。由具有必要技能的業(yè)務(wù)和技術(shù)人才組成的專門小組來專注于創(chuàng)造、提升和交付價(jià)值；他們利用自動(dòng)化的優(yōu)勢，持續(xù)地、集成式地交付產(chǎn)品更新。
不過，無邊界模式不適合傳統(tǒng)上由技術(shù)職能部門支持的產(chǎn)品和服務(wù)，如協(xié)作工具和ERP系統(tǒng)，可能仍需要由核心的中央技術(shù)職能部門管理和交付。它更適合于由技術(shù)職能團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造價(jià)值、推動(dòng)實(shí)驗(yàn)和創(chuàng)新的情況，或適用于把產(chǎn)品上市時(shí)間作為關(guān)鍵目標(biāo)的情況。
組織轉(zhuǎn)型
為了充分利用新的技術(shù)運(yùn)營模式，組織應(yīng)在多個(gè)層面進(jìn)行轉(zhuǎn)型。這包括重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，擁抱廣泛使用的勞動(dòng)力生態(tài)系統(tǒng)，以及重新思考企業(yè)文化。
適應(yīng)性強(qiáng)的組織設(shè)計(jì)。要優(yōu)先考慮人的因素，包括人與人之間的合作方式、非正式的關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)，以及客戶的投入和反饋。這些組織的設(shè)計(jì)是為了承認(rèn)和利用正式系統(tǒng)以及非正式網(wǎng)絡(luò)——也就是那些通常比正式系統(tǒng)對行為和結(jié)果有更大影響力的聯(lián)系和交流（圖3）。
雖然有些企業(yè)將組織設(shè)計(jì)作為運(yùn)營模式再設(shè)計(jì)過程中的第一步，但我們建議將其作為整個(gè)過程的最后一步。我們應(yīng)該鼓勵(lì)虛擬的、流動(dòng)的、協(xié)作的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，而不是靜態(tài)的、固定的團(tuán)隊(duì)關(guān)系。
人力資源生態(tài)系統(tǒng)：延伸到外包之外。不斷發(fā)展的技術(shù)能力、交付模式的轉(zhuǎn)變以及人力資源生態(tài)系統(tǒng)的出現(xiàn)，正在幫助重新定義技術(shù)所扮演的角色。這將要求企業(yè)做出決定，是在內(nèi)部培養(yǎng)人員技能，還是通過更廣泛的人力資源生態(tài)系統(tǒng)來獲取這一能力。
軟技能是持久的，基本上是機(jī)器無法復(fù)制的人類技能，也是對技術(shù)專長的補(bǔ)充。隨著機(jī)器技能和人類軟技能在創(chuàng)造價(jià)值過程中變得平等重要，技術(shù)組織同樣也變得更加依賴關(guān)鍵的人類技能，包括創(chuàng)造力、認(rèn)知靈活性和情商。很多技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)認(rèn)為，這三種軟技能將在未來三年內(nèi)成為最重要的軟技能。
企業(yè)文化：適應(yīng)新常態(tài)。僵化的文化、自滿和缺乏靈活性是企業(yè)獲得數(shù)字化增長的最大威脅。德勤2018年全球CIO調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化，也就是組織的行為和信念，是企業(yè)和比自己更先進(jìn)的同行之間最大的區(qū)別。領(lǐng)先企業(yè)在招聘和雇傭技術(shù)人才時(shí)，主要依靠其組織文化。
傳統(tǒng)的技術(shù)文化很可能需要經(jīng)歷一場有意識的、巨大的轉(zhuǎn)變。為了鼓勵(lì)創(chuàng)新和協(xié)作，以及幫助獲取和留住頂尖的技術(shù)人才，組織文化應(yīng)該能適應(yīng)變化、給予支持和吸引大家的參與度。
主要建議
● 采取敏捷、迭代的方法。不要試圖一次完成所有的事情，也不要指望它能很快就能落地。這是一個(gè)迭代的過程，很可能需要幾輪下來才能完成。
● 設(shè)立并監(jiān)控成功指標(biāo)。執(zhí)行工作分解成可管理的小塊，并設(shè)定相關(guān)的目標(biāo)和成功指標(biāo)非常重要。例如，一家大型制藥公司通過跟蹤技術(shù)人員提交的創(chuàng)新想法的數(shù)量來衡量其新技術(shù)運(yùn)營模式的有效性，而一家金融服務(wù)公司則通過內(nèi)部IT的凈促進(jìn)者評分來評估成功與否。
● 創(chuàng)造性地構(gòu)建新能力。到底是使用有經(jīng)驗(yàn)的新人才，還是從服務(wù)提供商或合作伙伴那里獲得這種能力？取決于這種能力對業(yè)務(wù)技術(shù)戰(zhàn)略的重要性。
● 分清供應(yīng)商和生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴的區(qū)別。供應(yīng)商提供的是商品服務(wù)，企業(yè)傾向于選擇成本最低的供應(yīng)商。然而，合作伙伴會(huì)幫助企業(yè)實(shí)施新的價(jià)值創(chuàng)造項(xiàng)目。
● 用心設(shè)計(jì)正式和非正式的結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系。借此更好地傾聽客戶的反饋，消除了職能孤島。
● 讓團(tuán)隊(duì)自驅(qū)動(dòng)。盡量不要把任務(wù)結(jié)構(gòu)化，以至于一個(gè)團(tuán)隊(duì)必須依靠別的團(tuán)隊(duì)的成果才能繼續(xù)工作。要將每個(gè)任務(wù)與可衡量的結(jié)果聯(lián)系起來。
● 為更快速的交付構(gòu)建環(huán)境?？赡苄枰褬I(yè)務(wù)遷移到云端，實(shí)現(xiàn)手工技術(shù)操作的自動(dòng)化，并在技術(shù)和業(yè)務(wù)職能團(tuán)隊(duì)之間建立產(chǎn)品思維。
● 通過文化的迭代變革來管理不斷發(fā)展的運(yùn)營模式。必須不斷強(qiáng)化新習(xí)慣，否則舊的習(xí)慣就會(huì)死灰復(fù)燃。塑造和獎(jiǎng)勵(lì)那些能夠推動(dòng)協(xié)作、透明和價(jià)值導(dǎo)向的行為。
情報(bào)
#記?。阂阅繕?biāo)為導(dǎo)向#
正確創(chuàng)建To-Do清單的5個(gè)步驟
按照“應(yīng)該做的事”列出清單和根據(jù)一個(gè)能產(chǎn)生你想要的確切結(jié)果的日程表工作是不一樣的。
創(chuàng)建假設(shè)?；谀闼斫獾哪男?huì)而哪些不會(huì)促進(jìn)當(dāng)前目標(biāo)的有效完成來進(jìn)行假設(shè)，你可以通過觀察競爭對手的情況或者與專家合作來加深你的理解。
制定計(jì)劃。列出所有你需要開展的工作，并且確定要達(dá)到的目標(biāo)和期限，使計(jì)劃具有可衡量的結(jié)果。
開展測試。在這個(gè)階段盡可能多地獲取數(shù)據(jù)是很重要的，這樣就可以分析工作計(jì)劃的成功率。
分析結(jié)果。要回顧工作計(jì)劃中所做的每一件事，并評價(jià)你的方法或策略的效果。
工作計(jì)劃2.0。充分利用第一次嘗試中的行之有效的方法，刪除所有無效的內(nèi)容。
#員工幸福感和產(chǎn)品一樣重要#
創(chuàng)業(yè)最重要的三件事
每一個(gè)市場里都會(huì)有“歌利亞”存在。所以，初創(chuàng)公司的生存之道就是，打造一個(gè)了不起的產(chǎn)品，以更具競爭力的價(jià)格提供更好的解決方案，并對客戶需求更敏捷地響應(yīng)。
以終為始。從創(chuàng)業(yè)第一天開始，說出你的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)是至關(guān)重要的，因?yàn)樗鼜囊婚_始就會(huì)影響你的商業(yè)戰(zhàn)略。并且要誠實(shí)地向員工表達(dá)自己的意愿。
關(guān)注員工幸福感。這和產(chǎn)品一樣重要。
作者：Khalid Kark、Atilla Terzioglu、Cindy Skirvin等
