業(yè)務(wù)需求不斷變化，進(jìn)展緩慢，這是IT項(xiàng)目需要修正路線的幾個(gè)原因。下面來看看如何發(fā)現(xiàn)這些征兆并做出積極和大膽的變革。
敏捷和彈性是近來十分流行的詞匯，同時(shí)根據(jù)環(huán)境和需求進(jìn)行轉(zhuǎn)變的能力也同樣重要?？梢哉f，過去幾個(gè)月對(duì)所有CIO來說最大的轉(zhuǎn)變發(fā)生在冠狀病毒大流行爆發(fā)后，他們幾乎在一夜之間改變了之前的工作方式，使組織進(jìn)入遠(yuǎn)程工作狀態(tài)。
這不同于常常偏離正軌的進(jìn)行中的項(xiàng)目。認(rèn)識(shí)到何時(shí)應(yīng)該改變方向以及如何進(jìn)行改變是一門藝術(shù)，這項(xiàng)重任落在了IT領(lǐng)導(dǎo)者的身上，他們不得不做出轉(zhuǎn)變并提供一些建議。
膽大敢為
要及時(shí)發(fā)現(xiàn)不起作用或出現(xiàn)問題的項(xiàng)目，然后迅速采取行動(dòng)，這很重要。
例如，2017，瑪氏公司正在開展一個(gè)項(xiàng)目，替換其俄羅斯寵物營(yíng)養(yǎng)業(yè)務(wù)部門的舊式倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)?，斒蠈櫸镒o(hù)理的全球首席信息官M(fèi)iao Song回憶說，在測(cè)試了新系統(tǒng)約70%的功能后，該團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)了幾個(gè)十分不利的問題，這些問題導(dǎo)致2018年第一季度的項(xiàng)目無法順利上馬。
Song解釋說：“導(dǎo)致項(xiàng)目無法上馬的根本原因是這個(gè)全球性框架無法滿足本地業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的需求。經(jīng)過認(rèn)真的評(píng)估，我們做出了一個(gè)擱置項(xiàng)目的大膽決定并迅速對(duì)另一項(xiàng)技術(shù)做了評(píng)估……該技術(shù)已使俄羅斯的其他消費(fèi)包裝產(chǎn)品公司看到了希望。”
Song說，那時(shí)，她做出了艱難的決定，終止現(xiàn)有項(xiàng)目并另辟蹊徑。最終，官員們選擇在俄羅斯的多個(gè)地方部署SAP Extended Warehouse Management，結(jié)果證明這是針對(duì)該業(yè)務(wù)所做的正確決定。
Song表示：“我們要從管理層和學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力的角度將需要進(jìn)行路線修正的項(xiàng)目視為機(jī)遇，而不是失敗。成功的關(guān)鍵就在于為人們創(chuàng)造一個(gè)安全的環(huán)境，使人們能夠快速地從這些經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)并適應(yīng)形勢(shì)，找到不同的解決方案并迅速解決問題。”
作為首席信息官，Song說：“我一直鼓勵(lì)學(xué)習(xí)和思想開放。”
分析，采用和適應(yīng)
當(dāng)Chris Zeller考慮需要轉(zhuǎn)變的項(xiàng)目時(shí)，他將這些項(xiàng)目比作醫(yī)院的工作。“還記得80年代的電視劇《仁心仁術(shù)(ER)》嗎?維他命和保健品公司Country Life的IT主管Zeller說，遇到各種新難題時(shí)，我會(huì)像急診室里的醫(yī)生研究治療方案一樣研究我的做法。你對(duì)正在發(fā)生的不同事情分清輕重緩急并分門別類。奄奄一息的人顯然比骨折的人要優(yōu)先得到治療。”
Zeller說，也就是說，在項(xiàng)目開展的過程中要不斷進(jìn)行評(píng)估。即使團(tuán)隊(duì)繼續(xù)開展必須達(dá)成的計(jì)劃和目標(biāo)，事情也一樣會(huì)出錯(cuò)，而一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者將變得靈活而敏捷。
Zeller說：“這還涉及與行政團(tuán)隊(duì)密切合作并得到他們的支持，從而了解何時(shí)該改變方向。我很喜歡使用3個(gè)A的思考方法，即分析(analyze)，采用(adopt)和適應(yīng)(adapt)。”
Song補(bǔ)充說，要有韌性，這樣你就可以“從困難的狀況中快速恢復(fù)。在這個(gè)項(xiàng)目中，團(tuán)隊(duì)因?yàn)橛袘?yīng)變能力而能夠扭轉(zhuǎn)局勢(shì)。”
傾聽客戶并關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)
項(xiàng)目管理研究所的首席戰(zhàn)略和發(fā)展官Dave Garrett說，通常，項(xiàng)目處于設(shè)計(jì)階段時(shí)就要進(jìn)行測(cè)試，一旦出現(xiàn)什么異樣，一定會(huì)有明顯跡象。
出現(xiàn)負(fù)面反饋是顯而易見的，但有時(shí)你必須發(fā)現(xiàn)更微妙的跡象。Garrett說：“其中一個(gè)跡象是，沒有人會(huì)欣喜，也沒有人會(huì)問，‘這要花多少錢，現(xiàn)在能買到嗎?’如果你要?jiǎng)?chuàng)造令人信服的東西，你就會(huì)遇到諸如此類的問題。”
Garrett說，人們還要注意競(jìng)爭(zhēng)格局的變化。如果他們不具備將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的這種緊迫感，他們十有八九會(huì)失敗。“在制藥業(yè)，這種情況經(jīng)常發(fā)生——如果你使用兩種不同的抗癌藥物，首先上市的藥物會(huì)大獲成功，隨后上市的藥物肯定無人問津，因?yàn)樗茈y得到采用”，Garrett這樣說道。
Song表示，快速測(cè)試至關(guān)重要。她認(rèn)為，把要實(shí)施的工作安排為一場(chǎng)場(chǎng)獨(dú)立的“短跑”。她說，在瑪氏公司的倉儲(chǔ)項(xiàng)目中，“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并沒有像一個(gè)實(shí)體那樣緩慢地開展整個(gè)項(xiàng)目，而是更快地開展工作，其方法是確保每個(gè)階段都能取得成果并分階段為項(xiàng)目提供資金。各大功能也經(jīng)過了仔細(xì)地測(cè)試。”
“如果你專注于結(jié)果，即那個(gè)東西應(yīng)該為客戶做些什么，那么你將擁有更多自我支配的自由并且對(duì)各種可能性持開放的態(tài)度和視野”，Garrett這樣說道。“產(chǎn)品可能會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化，人們紛紛開始討論實(shí)現(xiàn)這種變化的不同方法。”
關(guān)注數(shù)據(jù)和員工
學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)變不僅是一門藝術(shù)，還是一門科學(xué)。當(dāng)你擁有數(shù)據(jù)時(shí)，你很難去質(zhì)疑事實(shí)所揭示的道理。
這正是Robert Rosales在薪資系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施期間所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)。Rosales是位于西海岸的一家高級(jí)服務(wù)運(yùn)營(yíng)商Oak Harbor Freight Lines的IT主管，他說他的一位程序員正在為系統(tǒng)創(chuàng)建接口。當(dāng)程序員意識(shí)到創(chuàng)建接口所需的API必須通過第三方提供程序時(shí)，該項(xiàng)目已完成了一大半。
Rosales說：“這不會(huì)是一個(gè)可持續(xù)的過程。我們會(huì)遇到多個(gè)潛在的停滯點(diǎn)，因?yàn)樵撨^程并不是從供應(yīng)商的數(shù)據(jù)庫中直接提取API”。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)認(rèn)為該過程太麻煩而且會(huì)產(chǎn)生停滯。
Rosales說，他的供應(yīng)商沒有其他產(chǎn)品可用，因此Oak Harbor放棄了該供應(yīng)商而選擇了另一種為接口提供更好解決方案的產(chǎn)品。
Rosales說，這使項(xiàng)目負(fù)責(zé)人受到很大打擊。“我必須強(qiáng)調(diào)，該項(xiàng)目是公司的項(xiàng)目而不是某個(gè)人的項(xiàng)目。”
Rosales補(bǔ)充說，這種情況發(fā)生時(shí)，人們往往希望堅(jiān)持到底。
“但是，你必須關(guān)注數(shù)據(jù)和技術(shù)人員所提的建議，在這個(gè)例子里，你要關(guān)注程序員”，Rosales這樣說道。“你想要高承諾(high commitment)，低壓力以及各種要求。好吧，如果項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了四分之一，這肯定要容易得多。”
Rosales仍然認(rèn)為，“如果你砍掉損失，你仍然處于領(lǐng)先地位而不是繼續(xù)承擔(dān)注定失敗的項(xiàng)目”。但他承認(rèn)，與高層展開對(duì)話并非易事。高層里派系林立：比如那些因?yàn)橐淹度氪罅繒r(shí)間和金錢而覺得必須繼續(xù)的陣營(yíng)，以及那些意識(shí)到在未來很難為該系統(tǒng)提供支持的陣營(yíng)。
如今，團(tuán)隊(duì)正在從頭開始。“但實(shí)際上，最主要的事情是我們并沒有因此而變得短視——我們需要實(shí)施新的薪資系統(tǒng)——我們只需另辟蹊徑就可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”。他說，如果團(tuán)隊(duì)沿著當(dāng)前的道路繼續(xù)往前走，他們?nèi)匀豢梢缘竭_(dá)終點(diǎn)，但是系統(tǒng)“將滿是坎坷和荊棘并且無法持續(xù)發(fā)展。”
PMI的Garrett說，確定項(xiàng)目何時(shí)需要轉(zhuǎn)變，這不一定由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來發(fā)現(xiàn)。“這很可能由最親近客戶或產(chǎn)品的人來確定。”
Rosales在問題升級(jí)之前就說了那樣的話，他要確保“我的數(shù)據(jù)井然有序，我可以明確指出未來的危險(xiǎn)”。一旦有程序員來找他，他就自行調(diào)查。然后，他首先與其中一名高管進(jìn)行交談。他說：“你不先試探怎么可能得到反饋”，他隨后還提醒了其他管理人員。
平臺(tái)思維，而非項(xiàng)目思維
過去，支付自動(dòng)化軟件提供商AvidXchange曾采用“基于項(xiàng)目的思維”方法來處理老化技術(shù)，其首席信息官Angelic Gibson這樣說道。她說，這意味著要根據(jù)需要來校正平臺(tái)的某個(gè)方面并繼續(xù)做其他事情，而不是將視野拉遠(yuǎn)并專注于整個(gè)平臺(tái)。
Gibson說，當(dāng)你運(yùn)用平臺(tái)思維時(shí)，“你可以真正了解摩擦點(diǎn)所在，將其摒棄并更快地進(jìn)行創(chuàng)新”。
AvidXchange的產(chǎn)品線由幾種產(chǎn)品構(gòu)成，當(dāng)思維需要革新時(shí)，Gibson發(fā)現(xiàn)自己“正在應(yīng)對(duì)孤島思維”。她于一年半前加入該公司，那時(shí)，他說，“我們實(shí)際上暫停了這樣的工作，轉(zhuǎn)而使用基于平臺(tái)的思維。”
Gibson在頭六個(gè)月里評(píng)估了技術(shù)的運(yùn)行狀況，在她研究客戶的需求時(shí)，她說：“我們的交付流程還不夠快。”
Gibson說，IT必須變得更加敏捷，而領(lǐng)導(dǎo)者則必須了解整個(gè)過程中的所有關(guān)鍵指標(biāo)。她說，和Rosales一樣，你需要數(shù)據(jù)來為自己說話。所以她花了很多時(shí)間監(jiān)視平臺(tái)的使用，從而了解各種模式。
Gibson說：“在沒有數(shù)據(jù)的情況下瞎搞，這種想法毫無益處。”
Gibson補(bǔ)充說，如果數(shù)據(jù)中存在缺口，那么領(lǐng)導(dǎo)者要想辦法填補(bǔ)缺口。“無論是在你的流程中還是在你使用的技術(shù)中，你都必須在構(gòu)思和生產(chǎn)中解決所有的摩擦點(diǎn)。”
當(dāng)心偏見并不斷做評(píng)估
Gibson說，有時(shí)人們與某種特定技術(shù)形影不離，而且產(chǎn)生了某些偏見。“但是，如果我們做了測(cè)試并明白摩擦點(diǎn)已經(jīng)多到很難將技術(shù)融入生產(chǎn)的這一事實(shí)，那么我們就不必枉費(fèi)心機(jī)做這樣的融合。”
Gibson說，IT領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該著眼于他們?cè)噲D解決的問題，而不是使用看起來很酷的技術(shù)，因?yàn)檫@類技術(shù)可能不適用于業(yè)務(wù)案例。
Gibson重復(fù)了Zeller的觀點(diǎn)，他說，以項(xiàng)目為中心的這樣一門藝術(shù)要求能夠評(píng)估流程是否敏捷，是否能夠及時(shí)滿足客戶的需求。
Gibson說：“我不喜歡失敗這一想法，我喜歡通過測(cè)試來學(xué)習(xí)和利用學(xué)到的知識(shí)來指導(dǎo)下一步做法的這一想法。”
Gibson稱，確定何時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目轉(zhuǎn)變的主要指標(biāo)是：是否無法在短期內(nèi)將有價(jià)值的東西投入生產(chǎn)，是否難以部署，是否持續(xù)不斷地對(duì)這些東西進(jìn)行變革并產(chǎn)生高于正常標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目事故率。如果答案都是肯定的，那么你是時(shí)候回頭做評(píng)估了。
Gibson說，當(dāng)你面對(duì)若干障礙時(shí)，這樣的問題就更明顯了。“你可以嘗試拋開這一切，但當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己引入了更多的變通方法時(shí)，你就會(huì)意識(shí)到……這條路并不像你想象得那么順暢。這時(shí)你就認(rèn)識(shí)到不得不做出轉(zhuǎn)變了。”
在Gibson的例子里，她說：“我們想試試各種辦法到底管不管用”。她說，IT解決敏捷性問題的方法之一就是轉(zhuǎn)向微服務(wù)，他們創(chuàng)建了大量零售商和鐵桿合作伙伴可以使用的API。
始終與業(yè)務(wù)價(jià)值保持一致
PMI的Garrett說，成功的項(xiàng)目要求在各個(gè)層面上保持高度一致，以便每個(gè)人都朝著同一目標(biāo)發(fā)展。“有時(shí)，在敏捷領(lǐng)域，這才是“完成”的定義，即怎么樣才叫完成一個(gè)產(chǎn)品?”
Garrett說，如果你了解交付給客戶的全部?jī)r(jià)值，你就可以確定何時(shí)需要進(jìn)行調(diào)整，高效的領(lǐng)導(dǎo)者將能夠指出IT的發(fā)力點(diǎn)所在。
Garrett指出，業(yè)務(wù)目標(biāo)的變化比以往任何時(shí)候都快，項(xiàng)目本質(zhì)上是面向全球的，并且必須得到擴(kuò)展。再加上激烈的競(jìng)爭(zhēng)，數(shù)字項(xiàng)目往往變得越來越臃腫。首席信息官必須考慮自己正在實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。
Garrett說：“如果某個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有對(duì)你的發(fā)言引起重視，并且和你所傳達(dá)的價(jià)值沒有共鳴，你不妨退一步”。深入了解對(duì)他們而言十分重要且使他們感到十分沮喪的事情并為此解決問題。“如果連價(jià)值都沒有創(chuàng)造，那還談什么增值?”
Garrett還建議首席信息官專注于以客戶為中心，而不是以產(chǎn)品為中心。“你要解決他們最迫切的需求，而非解決現(xiàn)有產(chǎn)品所能解決的需求。要找出痛點(diǎn)并加以解決”，他這樣說道。
