許多企業(yè)對IT建設是一種戰(zhàn)略投入基本上已經形成共識，都認識到IT投資是企業(yè)經營戰(zhàn)略的有效支撐。但在評估IT績效時卻往往無從入手，這種偏差會導致企業(yè)對IT投資的繼續(xù)投入缺乏信心。傳統(tǒng)的IT績效考核方式往往是以無形效益來總攬和描述的，例如用一個經驗比例值來粗略估算IT績效，但是卻欠缺細致的分解和歸納，結果是不但沒有充分的說服力，甚至是CIO自己也不知道IT效益真正是多少。因此，IT投資的績效評價成為了CIO在制定經濟復蘇時的IT策略的一個考驗。
讓人尷尬的IT績效考核
(1)IT績效存在黑箱現象
IT作為企業(yè)核心競爭力逐漸被更多的CEO所認同，但也讓很多CEO感到泄氣和不可理解。因為少則幾百萬，多則上千萬的資金投入到IT建設中，但IT績效卻沒有能計算出來。例如，許多CIO在IT系統(tǒng)實施之前言之鑿鑿的IT績效往往在實施完成后好像化為烏有或不知所蹤，企業(yè)反而是陷入到無休止的維護升級和后續(xù)資金的投入。因此，從IT投資的角度來看，如何保證IT績效的實現是一個關鍵所在。然而，IT績效的實現卻往往象是一個神秘的黑箱。不但缺乏關鍵業(yè)績指標的評估，而且也缺乏量化的數據分析。其結果通常是只能用粗略的比例值來估算IT績效，或用一句很廢話的話來概括性的說:“IT投資是很有價值的，對企業(yè)戰(zhàn)略實現是很有幫助的。”但卻說不出一個具體的、細分的直觀評價。
(2)IT價值量化的尷尬
在研討會上，調研機構在對IT項目的投資回報的調查時，最多聽到的答案是:“不要問我這個項目能提高多少效率，和能降低多少成本，因為IT投資的回報是綜合的，是很難用數字表現出來的。”這樣的話從CIO嘴巴里說出來時CFO就頭疼了。畢竟花出去的錢，總得有所回報啊。實際上這個問題也常常是CIO心頭沉甸甸的重負。
在會議上許多的CIO一致認為:在IT管理中最難的就是IT績效管理。因為與IT部門內部績效考核相比，IT對業(yè)務的價值貢獻顯然是一道難題。這個貢獻太復雜，不好算。企業(yè)利潤增加了，你說IT的貢獻有多大?比如，銷售額增長20%，有可能是IT系統(tǒng)發(fā)揮了作用，也有可能是銷售人員的能力提升，還有可能是因為產品近期降價。對此，幾乎所有的CIO都承認:IT價值的量化是一個很難解決的問題。IT績效考核的最大挑戰(zhàn)就在于如何量化IT價值，而IT價值量化無疑是一個復雜的問題。
(3)令人困惑的IT投資回報(ROI)
在目前IT預算緊張的條件下,CIO在進行IT投資闡述商業(yè)價值時所面臨的壓力比以往任何時候都大。因為經濟危機使到許多公司會要求他們重新對投資回報率(ROI)進行認識。不幸的是，這些工作似乎都是在作繭自縛，一旦提出回報率的時候，CIO就象遇到不可突破的厚殼。也許有人會對這個問題感到困惑，因為在過去很多與IT信息化相關的報刊雜志上，不是經常能看到某個IT項目能使得企業(yè)效率提高了多少，降低了多少成本，提高了多少銷售額嗎?事實上，這可能只是供應商為了宣傳而“估算”出來的數字。
直到現在，在IT戰(zhàn)略制定上許多CIO仍然找不到合適的方式去衡量IT投資給企業(yè)帶來的回報。這是因為IT投資所帶來的效益往往體現在業(yè)務水平的提升等間接效益上，而很難體現在具體的數字上。有一位參加研討會的CIO的觀點非常具有代表性，他說:“你根本沒有辦法把業(yè)務的提升轉化成財務數據，所以在進行IT投資回報分析時，數字是非常不可信的。”因此，很顯然ROI已經不是評定IT投資成敗的全部，ROI只能是設定IT投資優(yōu)先級的一個工具。然而，任何投資都要回歸到ROI上來，這就使得CIO急需要建立IT投資的績效評價標準，以對IT建設的投資進行有效的評價。
為什么IT績效考核困難重重?
面對經濟危機，越來越多的企業(yè)會要求CIO和IT部門證明IT投資到底是給公司創(chuàng)造了價值，還是在浪費資源?但許多CIO竟然拿不出任何證據和數字，來證明IT投資不但能夠有效提高公司運行效率、降低成本，而且能切實的為實現公司的戰(zhàn)略目標做出貢獻。那么，為什么對IT投資進行績效評價會是如此的困難?
(1)什么是IT投資的績效評價?
談到IT績效考核，先需要了解什么是IT績效。IT績效是指IT過程中的工作成績及工作效率，是指工作期望通過努力達到的目標和結果。IT績效考核則是指對IT投資的結果評價，它是用于保證IT投資過程和結果的有效性。因此，IT績效考核能使IT部門和業(yè)務部門都知道IT對實現業(yè)務目標的貢獻是怎樣的，它可以幫助IT部門將工作與關鍵業(yè)務目標結合在一起。
但對于多數CIO來說，如何考核和評價IT投資的績效一直是個令人頭疼的事。這主要是由于IT投資具有很強的滲透性特點，表現為與企業(yè)業(yè)務的融合。例如，IT價值的表現通常是潛移默化的，只有在企業(yè)資源得到了整合、或者組織機構發(fā)生了新的變革之后才能明顯地表現出來。另外，IT投資的推進往往伴隨著業(yè)務流程的重組、管理上的變革等。因此，很難區(qū)分哪些是由IT投資產生的收益，哪些是由管理和業(yè)務變革產生的收益。正是由于這樣的特性，導致企業(yè)對IT投資的績效認識始終處于“霧里看花”的狀態(tài)。
(2)IT投資績效的評價重點
對于如何去評價IT投資的績效問題，經過許多專家的多年研究，得出了這樣一個結論:IT投資的回報不能僅從財務價值的角度去衡量，它是一種間接的回報、隱性的回報。它是一個綜合性的效果，不能用一個指標去衡量。因此，IT投資的績效評價是不能直接用財務指標來衡量IT帶來的效益，它需要從企業(yè)業(yè)務和戰(zhàn)略的結合角度來考慮，應當從多方面來綜合地評價。
因此，合理、真實地考核IT投資的績效是需要建立一套科學的評價體系。這個體系需要明確兩件事情:①是IT在企業(yè)中的定位，IT定位是整個IT投資評價體系建立的基礎。合適的IT定位將有利于理解和定位IT投資的價值。②是采取合適的方法進行評價。一般來說，IT投資可分為三大塊內容:一塊是軟件開發(fā)工作;一塊是IT運營維護工作;另外一塊就是IT應用項目的實施工作。因此，根據不同的內容應當要有不同的績效評價方法。
例如，對于軟件開發(fā)來說，可以參照CMM或IT平衡計分卡來進行績效管理;對于IT運營維護，可以參照ITIL和CobiT進行績效管理;而對于IT項目的實施，如ERP、CRM和SCM的實施，則最好采用關聯(lián)績效卡的方法來進行績效管理。其它的體系還有很多，如Benchmark，主要通過與最佳實踐或者標準進行IT績效差距分析;6Sigma主要用于質量控制，但在某些場合上也能用于對IT投資的績效評價;而ITBSC主要是用于戰(zhàn)略的財務和非財務平衡;最后，還有常用的KPI考核方法，它主要用于IT績效指標的量化管理。
建立IT投資績效評價體系的步驟
管理大師德魯克曾經說過“無法度量就無法管理”，強調了考核和評價對企業(yè)管理的意義，同樣道理IT投資的管理也離不開績效評價。參考研討會上眾多CIO的實踐經驗，我認為建立IT投資的績效評價體系主要有以下的步驟:
第一步:是要選擇合適的IT績效考核方法
IT投資績效評價是為企業(yè)的IT戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略目標的實現而服務的，因此企業(yè)在引入IT投資績效評價前，一定要清晰地定義出企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略和IT戰(zhàn)略目標，從戰(zhàn)略角度進行IT投資績效考核的籌劃，定義出目標、關鍵績效指標(KPI)、目標值和行動方案。
由于不同類型的企業(yè)，其戰(zhàn)略目標、行業(yè)特征、規(guī)模大小及管理現狀各不相同，必須結合企業(yè)的實際情況確定一套行之有效的IT投資績效評價體系。例如，IT投資績效評價應區(qū)分軟件開發(fā)管理、IT運營維護和IT應用項目管理，對IT部門的軟件開發(fā)項目應該采用IT開發(fā)績效評價方法;對IT部門的日常運營維護應該采用IT運維績效評價方法;對為業(yè)務部門提供的IT項目實施應該采用IT應用績效評價方法。另外，績效管理方法一定要務實有效，還要有相應的激勵機制保證績效評價的成功實施。
第二步:是要建立具體的IT績效測量指標
不同的企業(yè)有不同的特點，因此必須要根據企業(yè)的IT戰(zhàn)略、IT項目特點詳細定義IT投資特有的目標和考核指標。方法是:首先要建立具體的IT績效測量指標，然后要使到企業(yè)的各級人員能夠積極的參與到IT績效考核的過程中。例如，可建立一個包括IT人員、業(yè)務部門人員在內的評價指標，把它作為一個項目來在全企業(yè)范圍內進行推廣和實施。使大家工作有方向，行動有指標，結果有考核。
第三步:開發(fā)專用的IT績效指標的計算流程
數據收集是計算IT績效考核的一個關鍵步驟，這也是進行分析和實施評價的基礎。因此，要明確每一個IT投資活動的輸入、輸出、約束和支持機制的數據收集，從而為IT投資的績效評價奠定計算基礎。然后，再要開發(fā)專用的IT績效指標的計算流程，也就是要制定出評估和計算的基本程序和步驟。具體包括如何把目標分解到指標、如何對每個指標進行數據評測，然后是計算出加權的綜合值。最后，還要建立IT績效考核全景圖，以方便CIO實時的考察和評價IT項目的投資績效。
