瞬息萬變的今天，企業(yè)想要適應(yīng)變革的市場，那么企業(yè)文化就需要追隨新的思想。
在傳統(tǒng)組織下，想要盡可能成功地推動數(shù)字化變革的領(lǐng)導(dǎo)者，與那些通常在純粹的素質(zhì)化組織中蓬勃發(fā)展的人相比，可能會有截然不同的形象。正如科恩·費(fèi)里（Korn Ferry）的研究表明，出生于數(shù)字時代的高管人員更有可能通過純數(shù)字公司的專家隊伍而崛起，他們通常只專注于一個關(guān)鍵領(lǐng)域。
從消費(fèi)品到醫(yī)療保健、制造業(yè)到金融服務(wù)，數(shù)字化變革會從根本改變公司的生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售?？蛻舻男枨笠部释ㄟ^直觀的界面，全天候的服務(wù)來表現(xiàn)。傳統(tǒng)的公司面臨著巨大機(jī)遇和挑戰(zhàn)。有人將通過轉(zhuǎn)型獲得優(yōu)勢，從而獲得更高利潤率和市場份額增長的企業(yè)稱為“真正的破壞者“，但是沒有多少人能夠看到在已有的規(guī)模體制下領(lǐng)導(dǎo)者提出變革觀念的困境。
因為，從傳統(tǒng)企業(yè)跨越到數(shù)字化變革會有一個難以逾越的障礙——無論是天生具備數(shù)字化基因的企業(yè)還是傳統(tǒng)的企業(yè)，他們都受于組織結(jié)構(gòu)框架的限制，并各有相應(yīng)的困惑。所以Futurum Research首席分析師丹尼爾·紐曼（Daniel Newman）喜歡稱企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者為“恐龍”，如果他們不能適應(yīng)當(dāng)下的環(huán)境，會面臨滅絕的風(fēng)險。
快速響應(yīng)：數(shù)字化時代的企業(yè)訴求
數(shù)字化變革正在為企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)層施壓，想要保持競爭力就需要敏捷性的接受變革。領(lǐng)導(dǎo)層不僅需要具備一定的市場洞察力，還需要是富有遠(yuǎn)見的思想家。ThoughtWorks2020年技術(shù)雷達(dá)雷達(dá)峰會中，ThoughtWorks中國區(qū)技術(shù)戰(zhàn)略咨詢服務(wù)負(fù)責(zé)人王威以亞馬遜的持續(xù)交付案例來為聽眾解釋其中的組織文化。
會后的采訪中，王威對于亞馬遜的交付能力有著更深一層的認(rèn)識。他認(rèn)為能夠在2015年就能夠做到每秒鐘上線一個服務(wù)并且發(fā)布把某一個企業(yè)的服務(wù)發(fā)布到生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，已經(jīng)足夠強(qiáng)大。而貫徹整個數(shù)字化轉(zhuǎn)型，他認(rèn)為其中一個非常重要的地方是思維的轉(zhuǎn)變，即把原來基于瀑布式以年為單位或者以季度為單位的交付模型變?yōu)榱艘孕r、分鐘甚至是秒的交付模型。
“這樣模型的轉(zhuǎn)變，在思維上我的組織要認(rèn)知到對于市場的快速響應(yīng)，是在這個市場里面存活下來的一個前提或者說一個最基本的能力。”亞馬遜的快速交付能力，剛好點(diǎn)到數(shù)字化轉(zhuǎn)型思維的重要性，但是“快”并不是特指效率。
換言而知，保持快速交付的能力是數(shù)字化時代共識的訴求，企業(yè)需要從內(nèi)至外改變?yōu)橛赏庵羶?nèi)，從我們從事什么業(yè)務(wù)，改為客戶需要什么，從怎么賣出自身的產(chǎn)品改變?yōu)槔麧櫜皇悄繕?biāo)而是結(jié)果。往往看到客戶需求的企業(yè)能夠在運(yùn)作時無論在危機(jī)中還是日常的工作下，不僅可以滿足客戶和員工的需求，還可以賺到更多的利潤。
例如，早年間的微軟，還是一家糾纏于自己流程的機(jī)構(gòu)，但是面對用戶對于PC的需求時，推出了自己的產(chǎn)品，面對云的需求時，打造了Azue，不斷更新迭代的Microsoft Office則成為了辦公軟件套裝頭部；疫情期間，作為企業(yè)交流的app釘釘，在面對龐大的在線教育資源時期，成為了學(xué)生的學(xué)習(xí)工具。
“在思維意識上面要建立起來快速響應(yīng)的認(rèn)知，但是快并非指的是效率快，例如企業(yè)原本計劃6個月上線的大系統(tǒng)可以壓縮到1個月上線，不是說把所有功能上線這樣，而是說響應(yīng)快。”王威認(rèn)為，建設(shè)快速交付的思維是快速響應(yīng)市場需求的基礎(chǔ)，在實踐應(yīng)用時，當(dāng)然還需要利用技術(shù)手段：“當(dāng)出現(xiàn)了一個需求時，需要考慮什么樣的技術(shù)能夠快速的去做響應(yīng)，比如是不是可以利用敏捷和DevOps這樣的思路能夠迭代地把我可用的產(chǎn)品迅速地推向市場，向市場去驗證方向是不是正確，如果驗證成功的話，那么該迅速進(jìn)入到擴(kuò)張期，然后逐漸完善產(chǎn)品占據(jù)市場。”
一體兩翼：企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力間的關(guān)系
敏捷方法論可以改善公司的運(yùn)營，特別在生產(chǎn)率和靈活性方面，但是并非所有的公司都能夠?qū)Νh(huán)境的變化可以做出快速的響應(yīng)。
“大家在數(shù)字化時代，不確定性是永恒的，唯一確定的就是不確定。”企業(yè)需要的不再是提前鎖定內(nèi)容的日歷，因為外部的變化會直接導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部從領(lǐng)導(dǎo)力至組織架構(gòu)都需要及時做出調(diào)整。王威認(rèn)為：“領(lǐng)導(dǎo)力模型是需要轉(zhuǎn)變，需要領(lǐng)導(dǎo)力模型去構(gòu)建一支更年輕的隊伍，由新時代所組成的團(tuán)隊。”
做為ThoughtWorks技術(shù)戰(zhàn)略咨詢服務(wù)的負(fù)責(zé)人，在過去的一年中，主要是做技術(shù)戰(zhàn)略和幫助一些企業(yè)去做數(shù)字化轉(zhuǎn)型。他所接觸的企業(yè)中，有一個被拿到了雷達(dá)峰會做了案例，客戶是一家做船運(yùn)的外企，因為收集來的期望是去做一個可以批量上傳和下載Execl的功能在系統(tǒng)中而被感打擊。但同時又因為這個客戶，讓王威意識到為企業(yè)不僅要能夠產(chǎn)出一個技術(shù)投資的組合就夠了，更重要的是，整個落地的機(jī)制該怎么去建立，如何能夠持續(xù)地向業(yè)務(wù)部門的同事、領(lǐng)導(dǎo)層持續(xù)展示所帶來的價值，怎么構(gòu)建跨越業(yè)務(wù)和技術(shù)統(tǒng)一的語言。
或許，這家做船運(yùn)的企業(yè)，在面對數(shù)字化時代所提出的問題可以從做些什么？改變?yōu)槊鎸?shù)字化時代傳統(tǒng)的船運(yùn)企業(yè)該如何看待？可能就會有不一樣的答案。沒錯，改變一個公司大量人員的思維方式是一項艱巨的任務(wù)，但是不改就可能會變成諾基亞一樣退出當(dāng)屬的領(lǐng)域，即使公司能夠掙扎，也只是原地踏步。
王威在峰會中，提到了文化和領(lǐng)導(dǎo)力是一個組織的一體兩面，當(dāng)他看到這句話時覺得對他的咨詢工作或者是幫助企業(yè)去做轉(zhuǎn)型的工作具有指導(dǎo)的意義。“為什么這句話很重要？是因為當(dāng)我們進(jìn)到一個組織，幫它去做無論是我們熟悉的技術(shù)實踐，還是說管理方面的轉(zhuǎn)型,或者是產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型。其實進(jìn)去以后會發(fā)現(xiàn)，如果一個有經(jīng)驗的咨詢師一定會去大概判斷一下這個組織的文化是什么樣的。”
站在王威的角度來看，文化對于一個組織來說是實現(xiàn)人和人或者團(tuán)隊和團(tuán)隊合作關(guān)鍵，也是組織所構(gòu)建的形象去因勢利導(dǎo)，讓組織存活下來。而領(lǐng)導(dǎo)力是一個組織構(gòu)建合作模式維度的推手。當(dāng)觀察一個組織的時候，王威會注重組織是人和人之間的協(xié)作是從領(lǐng)導(dǎo)力的維度入手。他會注意到上級之間、上級和下級之間怎么去合作，同時當(dāng)文化視角看不清晰的時候，也會反過來從領(lǐng)導(dǎo)力的視角來觀察組織的領(lǐng)導(dǎo)力模型是什么樣子的，從而得出需要構(gòu)建專家型的領(lǐng)導(dǎo)，還是構(gòu)建基于關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)力。
而基于組織的角度來看，究竟是文化決定領(lǐng)導(dǎo)才能，還是領(lǐng)導(dǎo)才能決定組織的文化，王威給出了一個合適的答案，即具體問題具體分析。因為有一些組織可能就是領(lǐng)導(dǎo)本身決定了文化的體現(xiàn)，比如亞馬遜的創(chuàng)新性和文化，包括它對于績效、成效以及數(shù)字、數(shù)據(jù)可量化可視化的近乎于偏執(zhí)的追求，實際很大程度上都源于貝索斯本人的風(fēng)格和喜好。在初創(chuàng)期的時候，貝索斯就把這樣的一個文化融入到了組織里面，不過當(dāng)一個組織成型，進(jìn)入到發(fā)展期或者擴(kuò)張期去做數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，我們會看到很多組織的領(lǐng)導(dǎo)希望把某一方面的文化或者實踐去向某一個方向來做轉(zhuǎn)變、變換。這個時候就會發(fā)現(xiàn)后進(jìn)來的領(lǐng)導(dǎo)層，無論是加入團(tuán)隊還是逐漸被提升的，都想要有一些更新的視角或者元素及訴求帶入進(jìn)來。
如果因為組織的體制規(guī)模過于龐大而形成慣性，導(dǎo)致方向性的問題給員工帶來疑惑，那么這個時候就需要領(lǐng)導(dǎo)者在轉(zhuǎn)型的過程中頭腦更清晰、手段更豐富。此外，還需要有一個持續(xù)的敏捷經(jīng)營的思路，來做到小步快跑、持續(xù)迭代、快速反饋。這其中，領(lǐng)導(dǎo)層需要來構(gòu)建一系列的度量指標(biāo)來快速反饋，來驗證現(xiàn)在的方向和我所想去的方向是否一致。
什么是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力？
埃德加·沙因在《謙遜領(lǐng)導(dǎo)力》這本書里提到了一個關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的模型，這個模型將領(lǐng)導(dǎo)力水平化分為了四個層面，從Level -1到Level 3，分別描述了領(lǐng)導(dǎo)層的能力，例如Level -1的領(lǐng)導(dǎo)力水平只是純粹的統(tǒng)治與命令，而Level 3則是領(lǐng)導(dǎo)與下級的關(guān)系更過于親密，全心信任，同心協(xié)力。
在整個領(lǐng)導(dǎo)力模型中，可以看到Level -1和Level 3形成了一個鮮明的對比。在王威看來，這兩者皆在當(dāng)下的組織中不適用，雖然第三層能夠形成全身心的同心協(xié)力的效果，但是很多組織都認(rèn)為過于親密的關(guān)系有害無益或者弊大于利。不過Level 2的水平，領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)將基于個人聯(lián)接和協(xié)作的一種關(guān)于信任關(guān)系會更適用于數(shù)字化時代。
因為領(lǐng)導(dǎo)的決策不一定永遠(yuǎn)都是正確的，不過在團(tuán)隊來執(zhí)行時，需要的是團(tuán)隊對我全身心的信任。“在管理學(xué)中有一句話，你去度量什么，你就給它什么樣的績效。”而在王威的工作經(jīng)歷中，他見到過許多非常優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，這些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)無論身處的公司大或小都有同樣的特質(zhì)：第一，愿景清晰；第二，即使團(tuán)隊并沒有百分百往自身的愿景方向上走，也愿意支持團(tuán)隊中的每個個人，支撐他們想要去做的事情，同時在這個過程當(dāng)中形成合力，為最終的成效付出；第三，無論多忙都會深入一線。
ThoughtWorks在前年提出了一個現(xiàn)代數(shù)字業(yè)務(wù)的模型。在這個模型里，它把整個企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型里面所要遇到的問題其實是有一個比較好的總結(jié)的。以他們的角度，站在整個數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中來看，其實不僅僅是要把數(shù)字技術(shù)通過無論什么樣的手段表現(xiàn)出來，而是自己掌握了這樣的技術(shù)？還是通過供應(yīng)商、廠商把這樣的技術(shù)帶進(jìn)來，來賦能業(yè)務(wù)就夠了。在他們看來，起碼要有創(chuàng)造數(shù)字化的收益和組織的思維模式轉(zhuǎn)變意識上的改變，其次是要有對市場快速響應(yīng)的能力和豐富的創(chuàng)新性文化氛圍。
寫在最后：領(lǐng)先市場的公司如何改變了生活
國內(nèi)的市場渡過了疫情所帶來的困擾，一切都在有序的進(jìn)行著復(fù)工復(fù)產(chǎn)。能夠看到，基于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的技術(shù)，賦予了整個市場的快速響應(yīng)。在此之前，一些評論家認(rèn)為無論技術(shù)怎么改變，都只是泡沫。例如，經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅伯特·戈登（Robert J.Gordon）在2017年提出與1970年的物質(zhì)變化相比，有些新的龐然大物對我們的生活造成的變化微不足道?？赡芪覀儾⒉涣私膺@些評論家是如何從傳統(tǒng)過渡到了信息化時代，不過可以肯定的是，在企業(yè)愿意接受數(shù)字化洗禮之后，如今的現(xiàn)實情況在很多領(lǐng)域中的創(chuàng)新極大改變了我們的生活。
