這兩年FSSC內(nèi)容平臺(tái)發(fā)布的內(nèi)容主要都是圍繞了CFO、財(cái)務(wù)數(shù)字轉(zhuǎn)型、企業(yè)信息化轉(zhuǎn)型，偶爾有一兩篇與CIO相關(guān)的內(nèi)容或純技術(shù)內(nèi)容。
這次參加了華東CIO大會(huì)，聽(tīng)了來(lái)自綠地酒店旅游集團(tuán)CIO金勇杰分享的關(guān)于作為空降兵加入企業(yè)如何更好適應(yīng)企業(yè)、如何能更好勝任CIO角色的內(nèi)容，覺(jué)得非常值得推薦給大家，所以特與他再次就這內(nèi)容進(jìn)行互動(dòng)與溝通，分享如下：
金勇杰，現(xiàn)任綠地酒店旅游集團(tuán)信息技術(shù)部總監(jiān)。曾任美國(guó)運(yùn)通公司中國(guó)區(qū)研發(fā)中心主管，國(guó)旅會(huì)展公司CIO, 英國(guó)豪格羅賓遜集團(tuán)IT高管，負(fù)責(zé)跨國(guó)業(yè)務(wù)整合項(xiàng)目。MBA,最高資格證書；從事旅游行業(yè)信息化20多年，擅長(zhǎng)企業(yè)信息化規(guī)劃、數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
每個(gè)人都有機(jī)會(huì)提升，從技術(shù)男到技術(shù)經(jīng)理，從技術(shù)總監(jiān)最后到CIO，怎么提升？有些人在職業(yè)提升中會(huì)有認(rèn)識(shí)誤區(qū)，認(rèn)為技術(shù)足夠好，能夠幫助解決問(wèn)題才能得到提升。真正需要提升的是溝通技能，而不是技術(shù)技能。金勇杰傾向把溝通技能更好的人提拔為管理者，而不是技術(shù)專家，因?yàn)槿绻岚问?，可能?huì)失去技術(shù)很好的手下，也不過(guò)得到管理很差的管理者。
作為一名資深CIO，在多家企業(yè)擔(dān)任過(guò)CIO的金勇杰，總結(jié)了自己作為空降兵新加入企業(yè)成功渡過(guò)最初90天的心得：
1、自我準(zhǔn)備，要做好進(jìn)入新行業(yè)、新企業(yè)的準(zhǔn)備，準(zhǔn)備自己發(fā)生的變化，包括身邊人和領(lǐng)導(dǎo)是否做好接受新CIO的準(zhǔn)備；
2、加速學(xué)習(xí)，3年技術(shù)翻篇，一個(gè)時(shí)代就過(guò)去了，加速學(xué)習(xí)是CIO作為空降兵加入企業(yè)的必備條件。每次進(jìn)入一個(gè)企業(yè)，CIO會(huì)被逼著學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)新的文化、新的技術(shù)、新的行業(yè)；
3、要根據(jù)實(shí)際情境調(diào)整策劃，能加入這家企業(yè)是因?yàn)橹暗某晒?jīng)歷打動(dòng)了老板，但是之前的經(jīng)歷不能產(chǎn)生新的結(jié)果；
4、溝通能力比技術(shù)能力更重要，通過(guò)溝通取得成功；
5、進(jìn)入企業(yè)要考慮能夠給企業(yè)帶來(lái)什么，按照金勇杰的觀察與經(jīng)驗(yàn)，抱有短期內(nèi)大抱負(fù)或翻天覆地改變的CIO都失敗了，只要每天比昨天好一點(diǎn)點(diǎn)基本都成功了，所以他認(rèn)為要保證加入新的企業(yè)后的早期成功；
6、要保證組織內(nèi)部的一致性，要打造自己的團(tuán)隊(duì)，要?jiǎng)?chuàng)立自己的同盟，很多CIO很擅長(zhǎng)和老板和部下打交道，忘記了和其它部門打交道，俗話說(shuō)“萬(wàn)不要等家里著火才想去去鄰居家拜訪”；
7、自我管理，加速每個(gè)人的轉(zhuǎn)變，不光是自己的改變還要推動(dòng)老板、員工改變，讓他們習(xí)慣這樣的改變。
每個(gè)人都會(huì)有很多角色的改變，CIO也有很多職業(yè)發(fā)展路徑。金勇杰的職業(yè)發(fā)展路徑就是從運(yùn)維開始，從運(yùn)維做到運(yùn)營(yíng)經(jīng)理，然后轉(zhuǎn)從研發(fā)做到研發(fā)負(fù)責(zé)人，最后再到管理線。每個(gè)人會(huì)面臨很多變化，有調(diào)研數(shù)據(jù)顯示每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者平均經(jīng)歷13.5次角色轉(zhuǎn)變，1.3年就會(huì)有一些轉(zhuǎn)變發(fā)生，也就是說(shuō)如果不能活過(guò)1年半，作為這個(gè)階段的管理者就失敗了。
而在一個(gè)企業(yè)3-4年后，CIO會(huì)發(fā)現(xiàn)自己要做的事情差不多完成了，總結(jié)各種數(shù)據(jù)與經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)企業(yè)CIO的壽命是1.5-8年，超過(guò)8年后個(gè)人在行業(yè)的地位、價(jià)值就迫使要變動(dòng)了，CIO們要做好這個(gè)準(zhǔn)備。
CIO晉升有二種模式，一種是新公司錄用模式，作為CIO空降兵到企業(yè)，但是CIO如果復(fù)制以往成功經(jīng)驗(yàn)到新公司50%會(huì)失敗。另一種是內(nèi)部提拔成為CIO，此時(shí)就要忌諱繼續(xù)之前的工作，被提拔很大程度是老板希望你做更高層次的事情，提拔到新的崗位，會(huì)發(fā)現(xiàn)周圍的人很優(yōu)秀甚至更優(yōu)秀，此時(shí)碰到挫折會(huì)情不自禁做原來(lái)熟悉的工作，不斷重復(fù)之前的工作對(duì)新任CIO而言也是失敗，這不是公司提拔的原因。
作為CTO或者技術(shù)總監(jiān)被錄用，把大量時(shí)間花在業(yè)務(wù)的技術(shù)性問(wèn)題了解與解決上是對(duì)的，但是CIO不會(huì)針對(duì)某項(xiàng)系統(tǒng)問(wèn)題提出解決方案，CIO的角色更接近老板，是IT整個(gè)部門的“老板”，技術(shù)不是CIO關(guān)心的事，技術(shù)可能幫助CIO解決問(wèn)題，作為CIO，代表這個(gè)角色不是IT中技術(shù)最好的人，而是IT中最會(huì)玩命的人，是管理者，是管理者中最熟悉IT的人，而不是純粹的IT。
所有人都想盡快盡可能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，例如盡快行動(dòng)、做一次全面變革，但是這適合做年度計(jì)劃，不適合短期計(jì)劃。雖然剛加入企業(yè)，CIO有可能會(huì)有這樣的沖動(dòng)，但想做全面變革在剛加入企業(yè)、不熟悉業(yè)務(wù)時(shí)不合適。加入新的公司就好像器官移植，新加入的人就是那個(gè)被移植的器官，加入新的企業(yè)往往會(huì)有排異反映，沒(méi)有一個(gè)CIO加入新企業(yè)會(huì)很順利，尤其是空降兵，金勇杰總結(jié)了哪些空降兵失敗的原因：
1、來(lái)自公司外部的管理者不熟悉企業(yè)的非正式溝通方式，要重視非正式溝通網(wǎng)絡(luò)以及那些意見(jiàn)領(lǐng)袖，外聘管理者不熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)時(shí)會(huì)更困難，很有可能管理決策前后甚至當(dāng)日就變化很大，沒(méi)有非正式溝通的渠道往往會(huì)不知道這些原因；
2、內(nèi)部晉升、提拔情況較為普及的企業(yè)，空降兵往往得不到足夠的信服，內(nèi)部晉升的傳統(tǒng)也讓他們難以接受新事物；
金勇杰分享了一種工具——STARS模型，可以通過(guò)這個(gè)工具來(lái)判斷這個(gè)企業(yè)的狀態(tài)，包括部門的狀態(tài)，根據(jù)調(diào)整管理者的打分，設(shè)置了兩個(gè)指標(biāo)（難度指標(biāo)和偏好指標(biāo)），如下圖。
如果進(jìn)入是初創(chuàng)期企業(yè)，沒(méi)有框架和限制，可以一開始按照管理者認(rèn)為正確的方式來(lái)做事，當(dāng)然沒(méi)有死板和偏見(jiàn)，這是很多CIO期望見(jiàn)到的，但是這種概率不高。
整頓期的企業(yè)是CIO期望去的另一種類型企業(yè)，在這里CIO的意見(jiàn)和想法會(huì)得到尊重。
讓已經(jīng)成功的企業(yè)更成功，這是最有難度的，其中很難是改變?cè)瓉?lái)的習(xí)慣，需要建立強(qiáng)大的愿景，要給所有團(tuán)隊(duì)希望，根據(jù)希望來(lái)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，需要用商業(yè)邏輯“畫大餅”并證明“餅”可以實(shí)現(xiàn)。
根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，金勇杰總結(jié)了CIO加入企業(yè)要與老板花時(shí)間投入5論對(duì)話：
關(guān)于情境診斷的對(duì)話，確保你對(duì)于企業(yè)情境，企業(yè)現(xiàn)狀的認(rèn)知與老板一致。認(rèn)為企業(yè)所屬的狀態(tài)與老板一致，如果理解不一致，要修正自己與老板保持一致；
關(guān)于期望的對(duì)話，往往很多人為了得到老板的信任會(huì)作出過(guò)多的承諾，所有的承諾都是需要實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)因?yàn)榭战当鴦偧尤攵o的信任是很微薄的，只有90天的信任，要理解并溝通老板的期望值，做更少的承諾而交會(huì)更多的表現(xiàn)；
關(guān)于資源的對(duì)話，為了達(dá)到老板的期望值，需要他做什么？并告知在不同的資源條件下，成本和成績(jī)會(huì)不同；
關(guān)于風(fēng)格的對(duì)話，老板喜歡的溝通方式是什么？確定權(quán)限邊線，哪些決策需要先咨詢老板在作出決定；
關(guān)于個(gè)人發(fā)展的對(duì)話，相對(duì)簡(jiǎn)單，可以在2個(gè)月后可以按月私下與老板重新回顧你之前的工作表現(xiàn)。
這是需要CIO與老板花時(shí)間溝通的五輪對(duì)話，有了這5輪對(duì)話CIO的任期不會(huì)太“恐怖”。
作為CIO加入企業(yè)，首先要回顧BCP和DRP，一般從BCP和DRP入手，明確自己的風(fēng)險(xiǎn)，了解企業(yè)系統(tǒng)脈絡(luò)。了解RTO指標(biāo)和RPO指標(biāo)。（BCP: Business Continuity Plan；中文：業(yè)務(wù)持續(xù)性計(jì)劃 BCP是組織為避免關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能中斷，減少業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)而建立的一個(gè)控制過(guò)程，它包括對(duì)支持關(guān)鍵功能的人力、物力和關(guān)鍵功能所需的最小級(jí)別服務(wù)水平的連續(xù)性保證。
DRP災(zāi)難恢復(fù)計(jì)劃（Disaster Recovery Planning） 災(zāi)難恢復(fù)計(jì)劃是一個(gè)全面的狀態(tài)，它包括在事前，事中，和災(zāi)難對(duì)信息系統(tǒng)資源造成重大損失后所采取的行動(dòng)。災(zāi)難恢復(fù)計(jì)劃是對(duì)于緊急事件的應(yīng)對(duì)過(guò)程。在中斷的情況下提供后備的操作，在事后處理恢復(fù)和搶救工作。
RTO：（RecoveryTime Object）是指災(zāi)難發(fā)生后，從IT系統(tǒng)宕機(jī)導(dǎo)致業(yè)務(wù)停頓之刻開始，到IT系統(tǒng)恢復(fù)至可以支持各部門運(yùn)作，業(yè)務(wù)恢復(fù)運(yùn)營(yíng)之時(shí)，此兩點(diǎn)之間的時(shí)間段稱為RTO。RPO（Recovery Point Object），即恢復(fù)點(diǎn)目標(biāo)。是指災(zāi)難發(fā)生后，容災(zāi)系統(tǒng)能把數(shù)據(jù)恢復(fù)到災(zāi)難發(fā)生前時(shí)間點(diǎn)的數(shù)據(jù)。)
其次，對(duì)成功采用波浪式進(jìn)攻，不要追求大的成功，避免大的失敗，每次提升一點(diǎn)點(diǎn)；
第三，永遠(yuǎn)記住，企業(yè)/老板對(duì)你你的信任是基于對(duì)你的不了解，只有90天；
第四，不批評(píng)前任，批評(píng)前任的時(shí)候就是打翻了一船人，尤其是重新整合的企業(yè)里，所有人對(duì)之前的經(jīng)歷很驕傲，批評(píng)前任就是站在所有人對(duì)立面；
第五，建立一個(gè)希望，并且讓所有人都知道你能做什么，在企業(yè)IT有三種組合：外包、共享中心、商業(yè)公司，只有產(chǎn)生盈利從成本中心到利潤(rùn)中心，CIO在公司的話語(yǔ)權(quán)才加強(qiáng)；
第六，找到好的員工，找到穩(wěn)定性和改變之間的平衡，不在核心成員到位之前進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)；
第七，關(guān)注最高優(yōu)先級(jí)的人事變動(dòng)，即只關(guān)心自己身邊部門、向自己匯報(bào)人的變動(dòng)；
最后，不要嘗試一個(gè)人解決所有問(wèn)題，而這是往往CIO的習(xí)慣。
對(duì)于想往CIO發(fā)展的IT人員們，金勇杰有這樣的建議：
1、MBA學(xué)歷是技術(shù)總監(jiān)轉(zhuǎn)向CIO的最佳途徑，你需要知道其他部門是如何運(yùn)行的，以什么KPI為指向，從CEO的角度，理解公司的管理框架和商業(yè)模型；
2、學(xué)習(xí)管理會(huì)計(jì)，IT容易抱怨沒(méi)錢做項(xiàng)目，學(xué)習(xí)管理會(huì)計(jì)是為了理解財(cái)務(wù)報(bào)表，在彼此都理解的語(yǔ)言與財(cái)務(wù)人員溝通；
3、鼓勵(lì)嘗試創(chuàng)業(yè)或有創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，這樣就能在每天起來(lái)、每個(gè)項(xiàng)目開始時(shí)，為工資、柴米油鹽擔(dān)心，就能能夠理解當(dāng)時(shí)與老板索要資源時(shí)老板的心態(tài)。
作為CIO，金勇杰的總結(jié)很實(shí)在也很實(shí)用，這些經(jīng)驗(yàn)不光是可以給技術(shù)人員一些參考，同時(shí)也可以給其它人員很好的借鑒，歡迎更多CIO加入我們分享的行列。
