當(dāng)今時(shí)代，數(shù)字化業(yè)務(wù)已成為常規(guī)業(yè)務(wù)。各行各業(yè)的高管都想通過(guò)數(shù)字化業(yè)務(wù)來(lái)增加收益，減輕面對(duì)顛覆性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)的壓力，并提供差異化的客戶體驗(yàn)。這種對(duì)數(shù)字化的高度關(guān)注提高了CIO的地位。
由于范圍更大、影響更廣，如今CIO在加速以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的數(shù)字化創(chuàng)新方面發(fā)揮著關(guān)鍵作用。從業(yè)務(wù)的需求和客戶需求倒推，CIO可以利用云作為數(shù)字業(yè)務(wù)的適應(yīng)性、敏捷性基礎(chǔ)，搭建起IT與業(yè)務(wù)之間的橋梁。
●本期云途的內(nèi)容
●我們將賦能企業(yè)CIO，并從五大方向切入
●闡述客戶為中心的領(lǐng)導(dǎo)力策略
●以便于CIO可以自檢公司的IT發(fā)展路線
●是否正在滿足日益增長(zhǎng)的客戶需求
01、成為以客戶為中心的IT領(lǐng)導(dǎo)者
企業(yè)正愈來(lái)愈趨近于全球化，而產(chǎn)品和服務(wù)則正在向數(shù)字化進(jìn)發(fā)，貫穿始終的，是客戶的期望閾值越來(lái)越高，因?yàn)樗麄冋莆罩畔⒑瓦x擇的權(quán)利。要想跟上這種變化的步伐，同時(shí)對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇和干擾做出反應(yīng)，企業(yè)就需要業(yè)務(wù)敏捷性。而以客戶為中心的IT領(lǐng)導(dǎo)者，就可以創(chuàng)造條件，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)敏捷性。
以客戶為先
亞馬遜首席執(zhí)行官Jeff Bezos曾說(shuō)過(guò)，“顧客總是既敏銳又聰明的”，因此對(duì)于想要在市場(chǎng)上保持活力的企業(yè)來(lái)說(shuō)，癡迷于顧客的需求是關(guān)鍵。對(duì)于CIO來(lái)說(shuō)，這就意味著每一個(gè)決策都必須以客戶為中心——而客戶的想法是隨時(shí)在變的。將對(duì)技術(shù)與業(yè)務(wù)的深刻理解相結(jié)合，他們就可以點(diǎn)石成金，幫助改變公司實(shí)現(xiàn)價(jià)值的方式。
找到同盟
CIO和其他業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)之間的合作是制定由技術(shù)驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵。CIO和他們的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須對(duì)業(yè)務(wù)有深刻的理解，以便對(duì)技術(shù)所能做的事情以及其所能推動(dòng)的價(jià)值有正確的估計(jì)，貼近業(yè)務(wù)的CIO能夠通過(guò)有效利用技術(shù)來(lái)賦予業(yè)務(wù)成果。
轉(zhuǎn)變心態(tài)
CIO必須為他們的團(tuán)隊(duì)提供一種目標(biāo)感，而不是定義和控制IT交付，讓他們對(duì)客戶體驗(yàn)負(fù)責(zé)。首先，團(tuán)隊(duì)需要從一個(gè)定義明確的戰(zhàn)略或任務(wù)出發(fā)，使他們?cè)谧鰶Q策時(shí)能夠區(qū)分"好"和"壞"。界定和形成這樣的戰(zhàn)略，同時(shí)為團(tuán)隊(duì)的決策留有余地，并不是一件容易的事。因此，擁有自主權(quán)的團(tuán)隊(duì)則需要更多更好的領(lǐng)導(dǎo)力，而不是更少。其次，團(tuán)隊(duì)需要在一個(gè)共同的平臺(tái)上運(yùn)作，以避免不必要的冗余。云平臺(tái)使團(tuán)隊(duì)能夠打造出驚人的客戶體驗(yàn)，因?yàn)樗鼈冊(cè)跍p少意外復(fù)雜性的同時(shí)，還能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造力和協(xié)作。
重新定位IT
改變IT內(nèi)部的思維方式是改變IT外部思維方式的第一步。以業(yè)務(wù)需求為先的領(lǐng)導(dǎo)方式將贏得關(guān)鍵業(yè)務(wù)伙伴的信任，從而在共同決策、共同責(zé)任以及如何衡量數(shù)字業(yè)務(wù)計(jì)劃等方面達(dá)成一致。讓其他領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變對(duì)IT部門的看法，還需要IT領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)將其角色從管理者轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者。從預(yù)算、控制、跟蹤和監(jiān)督解決離散問(wèn)題的項(xiàng)目管理者，轉(zhuǎn)變?yōu)橐约?lì)和創(chuàng)造創(chuàng)新空間的領(lǐng)導(dǎo)者。通過(guò)鼓勵(lì)創(chuàng)新，并快速實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，CIO應(yīng)該將IT重新定位為有價(jià)值的業(yè)務(wù)伙伴，而不是障礙。
02、傳達(dá)您的愿景
IT部門領(lǐng)導(dǎo)者擁有廣闊的業(yè)務(wù)視野，以及推動(dòng)職能和部門轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的能力和資源。這種有利位置讓CIO能夠高屋建瓴的看待問(wèn)題，即IT如何使企業(yè)參與、競(jìng)爭(zhēng)和增長(zhǎng)。IT是復(fù)雜的，但愿景不能是復(fù)雜的——它必須直接將技術(shù)與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)變革聯(lián)系起來(lái)。CIO需要從業(yè)務(wù)能力的角度解釋技術(shù)的使用，以保持利益相關(guān)者的興趣和可信度。清晰明確的云戰(zhàn)略應(yīng)將AI、ML和IoT等新興技術(shù)與企業(yè)交付新產(chǎn)品、進(jìn)入新市場(chǎng)或改善客戶體驗(yàn)的能力聯(lián)系起來(lái)。
●IT可交付的業(yè)務(wù)能力
●敏捷性
●更短的上市時(shí)間
●新增的或增加的收入
●加速研發(fā)
●創(chuàng)新性
●差異化的客戶體驗(yàn)
●新產(chǎn)品和服務(wù)
●拓展新市場(chǎng)
●現(xiàn)金收益
●提高業(yè)務(wù)效率
●改善現(xiàn)金流
●成本透明度和控制
●引導(dǎo)，而不是限定
完善的框架、價(jià)值觀與明確的準(zhǔn)則將描述IT如何處理問(wèn)題，幫助團(tuán)隊(duì)成員做出艱難的選擇和權(quán)衡，并指導(dǎo)（而不是限定）團(tuán)隊(duì)如何工作。建立一個(gè)共同行為指南，有助于團(tuán)隊(duì)排除雜念，專注于正確的優(yōu)先事項(xiàng)。計(jì)劃會(huì)改變，但價(jià)值觀應(yīng)該足夠持久以經(jīng)受住多輪目標(biāo)設(shè)定、實(shí)現(xiàn)和失敗的考驗(yàn)。有了清晰的愿景和圍繞價(jià)值觀的一致性，就可以更容易地設(shè)定目標(biāo)，以確定IT部門將提供什么以及如何衡量IT對(duì)業(yè)務(wù)的影響。
從已交付的產(chǎn)品以及工作出發(fā)，
然后倒推……
在Amazon，我們的使命是成為世界上最以客戶為中心的公司，所以我們絕大多數(shù)的產(chǎn)品路線圖都是從客戶價(jià)值聲明開始的。我們通過(guò)寫一篇新聞稿，描述產(chǎn)品并回答任何預(yù)期的問(wèn)題。
撰寫客戶價(jià)值聲明是一項(xiàng)很有價(jià)值的工作，因?yàn)樗詫?duì)客戶的價(jià)值來(lái)構(gòu)建技術(shù)，并將重點(diǎn)放在我們想要提供的東西上，而不是以我們現(xiàn)有的能力來(lái)實(shí)現(xiàn)。這種高層次的價(jià)值主張，用淺顯易懂的語(yǔ)言寫成，而不是一份充滿行話的技術(shù)文件，因此容易被廣大的受眾所理解。我們?cè)诮Y(jié)果上保持一致，把如何達(dá)到目的的細(xì)節(jié)放在一邊。下一步是撰寫并回答我們關(guān)鍵利益相關(guān)者會(huì)有的常見問(wèn)題（FAQs）。第三步是寫一份詳細(xì)的用戶手冊(cè)來(lái)解釋該解決方案是如何工作的，這可以讓受眾更好地了解最終的解決方案或產(chǎn)品。整個(gè)過(guò)程從客戶的挑戰(zhàn)或機(jī)會(huì)開始，并從那里向后推進(jìn)：
1.如何確保我們能實(shí)現(xiàn)客戶利益？
2.如何確保產(chǎn)品能滿足客戶的需求？
3.如何從客戶角度衡量每個(gè)版本的價(jià)值？
4.我們將如何收集和響應(yīng)客戶的反饋？
第一份自檢表：為成功所建立的伙伴關(guān)系
您是否向團(tuán)隊(duì)里的其它同事傳達(dá)了以客戶為中心的愿景？您是否與您的業(yè)務(wù)伙伴進(jìn)行建設(shè)性的合作，以不斷提供推動(dòng)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的解決方案？
考慮以下陳述中的多少項(xiàng)描述了您的團(tuán)隊(duì)與大企業(yè)的互動(dòng)方式，可能會(huì)有所幫助：
●我們的管理體系旨在促進(jìn)與不同業(yè)務(wù)部門的合作關(guān)系的快速實(shí)現(xiàn)。
●我們已經(jīng)與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)建立了合作運(yùn)營(yíng)的模型。
●我們?cè)趫F(tuán)隊(duì)內(nèi)部的每個(gè)層級(jí)都有強(qiáng)大的同行聯(lián)盟。
●我們的團(tuán)隊(duì)擁有清晰簡(jiǎn)潔的匯報(bào)體系，并與組織內(nèi)的其他成員分享。
●我們主動(dòng)向整個(gè)部門傳達(dá)我們的愿景。
●我們?cè)诿看萎a(chǎn)品發(fā)布結(jié)束時(shí)都會(huì)舉行聯(lián)合匯報(bào)會(huì)。
●我們的團(tuán)隊(duì)對(duì)其工作擁有自主權(quán)和權(quán)力。
●我們相信好的創(chuàng)意可能出現(xiàn)在每個(gè)地方。
●創(chuàng)新并不局限在特定的部門，而是跨部門、跨部門的所有人的責(zé)任。
●我們迭代非?？烨液茴l繁，并經(jīng)常推出最低限度的可行產(chǎn)品（mvp）來(lái)測(cè)試我們的假設(shè)。
●我們有理解并支持我們目標(biāo)的C-level領(lǐng)導(dǎo)層。
03、創(chuàng)建一個(gè)可共享的業(yè)務(wù)模式，
為數(shù)字化成熟度打下基礎(chǔ)
通過(guò)將技術(shù)應(yīng)用的重點(diǎn)放在客戶需求上，當(dāng)企業(yè)認(rèn)識(shí)到IT對(duì)創(chuàng)建一個(gè)更敏捷的組織的影響時(shí)，CIO將有助于推動(dòng)文化的持續(xù)變革。這是一個(gè)走向MIT所定義的“數(shù)字成熟度”的持續(xù)旅程。
建立基于云的共享運(yùn)營(yíng)模式是數(shù)字化成熟度的重要組成部分，因?yàn)樗鼫p少或消除了低價(jià)值的工作，創(chuàng)造了運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的靈活性，并使IT部門可以自由地追求與業(yè)務(wù)伙伴進(jìn)行新的、更深層次的合作。
達(dá)成共識(shí)的能力、流程和員工隊(duì)伍
CIO們都很熟悉當(dāng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式和IT運(yùn)營(yíng)模式不緊密結(jié)合時(shí)出現(xiàn)的問(wèn)題。在過(guò)去，業(yè)務(wù)會(huì)專注于向客戶提供產(chǎn)品，而IT則專注于提供技術(shù)能力和卓越運(yùn)營(yíng)。這種方法的問(wèn)題在于，每個(gè)小組都朝著不同的結(jié)果努力，業(yè)務(wù)和IT各自擁有將想法南轅北轍，因此變成產(chǎn)品價(jià)值鏈的不同部分。
04、轉(zhuǎn)向產(chǎn)品思維
許多IT領(lǐng)導(dǎo)者在他們的職業(yè)生涯中花了很大一部分時(shí)間來(lái)規(guī)劃、執(zhí)行和管理項(xiàng)目。產(chǎn)品思維是一種方法、伙伴關(guān)系和團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，它使IT組織能夠?qū)Ｗ⒂诳蛻舫晒?/p>
傳統(tǒng)的項(xiàng)目思維是這樣的：
企業(yè)中有人有一個(gè)想法→為了讓這個(gè)想法得到資助，創(chuàng)建一個(gè)商業(yè)案例→然后獲得資金并確定優(yōu)先級(jí)，然后組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)交付項(xiàng)目→IT領(lǐng)導(dǎo)組建團(tuán)隊(duì)，定義范圍，確認(rèn)時(shí)間排期，建立計(jì)劃，并交付項(xiàng)目→他們衡量時(shí)間排期的準(zhǔn)確性，項(xiàng)目是否按計(jì)劃進(jìn)行，是否符合預(yù)算→工作被移交給支持部門，然后解散項(xiàng)目組...
以產(chǎn)品為中心的團(tuán)隊(duì)
當(dāng)CIO關(guān)注結(jié)果時(shí)，他們本質(zhì)上是關(guān)注客戶的。他們將IT部門從計(jì)劃的束縛中解放出來(lái)，允許團(tuán)隊(duì)根據(jù)需要進(jìn)行假設(shè)、實(shí)驗(yàn)、學(xué)習(xí)和調(diào)整。團(tuán)隊(duì)可以依靠他們的核心價(jià)值來(lái)指導(dǎo)決策，并使他們專注于正在努力解決的客戶挑戰(zhàn)。
打造“最簡(jiǎn)化惹人喜愛的產(chǎn)品”
（新型MVP）
產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)專注于小批量的開發(fā)而不是巨大的更新。大型企業(yè)的交付周期往往很長(zhǎng)，要經(jīng)過(guò)一年的時(shí)間，經(jīng)過(guò)分析、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測(cè)試等漫長(zhǎng)的階段，才會(huì)發(fā)布產(chǎn)品并交給支持。這種漫長(zhǎng)的周期需要龐大資金的支持，很容易在整個(gè)項(xiàng)目中燒錢。只有在這一周期結(jié)束時(shí)，即應(yīng)用最終投入生產(chǎn)時(shí)，企業(yè)才會(huì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品是否符合市場(chǎng)的需求，其投資是否得到了回報(bào)。這種方法存在著與產(chǎn)品和市場(chǎng)契合度有關(guān)的重大風(fēng)險(xiǎn)，以及機(jī)會(huì)成本。
一個(gè)更以客戶為中心的方法是更頻繁地提供更迷你的版本，只推出足夠的功能。這些在亞馬遜稱之為“最簡(jiǎn)化惹人喜愛的產(chǎn)品”，就是我們所打造的產(chǎn)品，這與我們對(duì)客戶的承諾是一致的。
"最簡(jiǎn)化惹人喜愛的產(chǎn)品"
——MLP是新的MVP
頻繁的小規(guī)模更新
投入的是小批量、多頻次的“創(chuàng)業(yè)型”資金
每個(gè)版本都會(huì)帶來(lái)新的價(jià)值
每次發(fā)布后都會(huì)衡量商業(yè)價(jià)值
做出更小、更頻繁的發(fā)布，讓IT部門能夠隨著客戶需求的發(fā)展，提供符合客戶需求的產(chǎn)品?？焖俚瑤椭鷪F(tuán)隊(duì)確認(rèn)產(chǎn)品是在正確的軌道上，并且它將提供預(yù)期的結(jié)果。MLP還能幫助他們確定優(yōu)先級(jí)：除了打造客戶關(guān)心的產(chǎn)品之外的任何事情都是開銷。
05、創(chuàng)建以客戶為中心的文化
CIO可以以身作則引導(dǎo)部門完成這一變革，而不僅僅是指揮家。與業(yè)務(wù)伙伴一起樹立以客戶為中心的榜樣，鼓勵(lì)I(lǐng)T團(tuán)隊(duì)也這樣做，并運(yùn)用同理心來(lái)理解其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域的挑戰(zhàn)。始終如一、專注的領(lǐng)導(dǎo)者可以激發(fā)整個(gè)企業(yè)的大規(guī)模變革。
推動(dòng)可持續(xù)變革的兩個(gè)關(guān)鍵是注重多樣性和擁抱失敗，思想的多樣性創(chuàng)造了挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的環(huán)境，而擁抱失敗則降低了嘗試新事物的風(fēng)險(xiǎn)。
用團(tuán)隊(duì)多樣性中反映出您的客戶多樣性
多樣性和包容性原則和行動(dòng)對(duì)建立高績(jī)效、以客戶為中心的團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要。通常情況下，最好的人才來(lái)自那些未知的地方。特別是在當(dāng)今的環(huán)境下，技術(shù)人才很難吸引和留住，CIO應(yīng)該尋找素質(zhì)，而不僅僅是能力。好奇心、建立（和打破）事物的愿望、真正的以客戶為中心，這三項(xiàng)素質(zhì)是無(wú)可替代的。
擁抱失敗帶來(lái)的教訓(xùn)
當(dāng)團(tuán)隊(duì)害怕犯錯(cuò)時(shí)，他們就會(huì)避免承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，這樣做就會(huì)維持現(xiàn)狀。失敗刺激了創(chuàng)新，好奇心助長(zhǎng)了發(fā)現(xiàn)。創(chuàng)建創(chuàng)新文化是伴隨著失敗而來(lái)的。管理失敗是一個(gè)平衡的過(guò)程：CIO需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)允許失敗的環(huán)境，同時(shí)知道何時(shí)進(jìn)行干預(yù)。
卓越的技術(shù)基礎(chǔ)之所以能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)字化業(yè)務(wù)，正是因?yàn)樗档土耸〉某杀尽Ｒ粋€(gè)有效的云運(yùn)營(yíng)模式可以實(shí)現(xiàn)安全、低成本的實(shí)驗(yàn)?？梢詫?duì)各種想法進(jìn)行探索，如果失敗就放棄，如果成功則擴(kuò)大規(guī)模。失敗不易啟齒，但團(tuán)隊(duì)需要得到“失敗沒(méi)關(guān)系”的保證，并在事情出錯(cuò)時(shí)去尋找失敗帶來(lái)的教訓(xùn)。當(dāng)然，沒(méi)有人愿意失敗。但如果你需要真正地創(chuàng)新，就必須愿意承擔(dān)適度的風(fēng)險(xiǎn)，并接受沿途的失敗。我最喜歡在Amazon工作的一點(diǎn)是，這是一個(gè)真正擁抱失敗和學(xué)習(xí)價(jià)值的文化。
第二份自檢表：IT團(tuán)隊(duì)的文化
您的團(tuán)隊(duì)是否擁有利用數(shù)字化轉(zhuǎn)型的所有可能性來(lái)提供客戶價(jià)值所需的技術(shù)、流程和支持？
在以下標(biāo)準(zhǔn)中，有多少準(zhǔn)確描述了您的團(tuán)隊(duì)？
我們擁有客戶價(jià)值宣言，并始終從客戶角度出發(fā)。
我們的開發(fā)路線圖是由客戶的內(nèi)部和外部需求決定的。
我們將失敗視為創(chuàng)新的必要組成部分；我們從小規(guī)模開始，進(jìn)行試驗(yàn)，并不斷迭代。
我們踐行持續(xù)開發(fā)，不拘泥于預(yù)定義的范圍和時(shí)間表。
我們?cè)诿總€(gè)交付結(jié)束時(shí)提供定期反饋。
我們盡可能地實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，而不是手動(dòng)流程。
我們關(guān)注外部趨勢(shì)，并利用數(shù)據(jù)獲得更深層次的商業(yè)智能；我們緊跟不斷變化的步伐。
每個(gè)團(tuán)隊(duì)都可以訪問(wèn)按需、自助服務(wù)的云基礎(chǔ)設(shè)施。
我們的開發(fā)人員了解并負(fù)責(zé)他們所創(chuàng)建服務(wù)的日常運(yùn)營(yíng)。
CIO們正在對(duì)IT部門進(jìn)行重大調(diào)整，以應(yīng)對(duì)數(shù)字化業(yè)務(wù)需求和機(jī)遇。為了更有效地與業(yè)務(wù)伙伴合作，CIO必須將技術(shù)放在一邊，專注于內(nèi)部和外部客戶。與業(yè)務(wù)伙伴就優(yōu)先事項(xiàng)達(dá)成共識(shí)，并準(zhǔn)確定義所需的業(yè)務(wù)成果，將有助于CIO找出IT組合中的差距和重合部分，并確定實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)所需能力的明確選擇。
隨著客戶對(duì)價(jià)值和體驗(yàn)的期望值不斷提高，企業(yè)需要確保自己足夠敏捷，以保證走在技術(shù)的前沿并擁有壓制顛覆性企業(yè)的力量。CIO在幫助企業(yè)進(jìn)化其文化、運(yùn)營(yíng)模式和數(shù)字業(yè)務(wù)基礎(chǔ)方面發(fā)揮著不可或缺的作用，并以此實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新。
