疫情期間，陸續(xù)聽到一些同學(xué)反饋在組織方面遇到了問題和困惑，水滴特別啟動了“組織通關(guān)工作坊”課程。終于，我們邀請到了鄧康明老師來分享如何解決組織發(fā)展中的各種關(guān)卡問題。
鄧康明老師是原阿里巴巴資深副總裁、首席人才官，他主導(dǎo)了阿里巴巴HR體系化建設(shè)，從B2B業(yè)務(wù)開始建立和推行“政委體系”，是阿里鐵軍的幕后推手，參與創(chuàng)建阿里巴巴合伙人制度。
他在組織調(diào)整與戰(zhàn)略承接、制度建設(shè)、干部培養(yǎng)、激勵機(jī)制和文化傳承等方面積累了深刻的思考和實踐經(jīng)驗。在這次課程上，鄧康明除了分享了自己多年來打造組織的經(jīng)驗外，還回答了各個同學(xué)基于自己公司的業(yè)務(wù)情況，所提出的具體問題。
以下內(nèi)容為鄧康明在水滴組織通關(guān)工作坊的問答環(huán)節(jié)節(jié)選下篇（經(jīng)整理）
關(guān)于資源分配：凡是用錢買來的人，絕大部分都不是最理想的。
問：早期創(chuàng)業(yè)公司的股權(quán)等資源怎么分配會更好，要用什么樣的邏輯去思考？
鄧康明：資源永遠(yuǎn)是有限的，要讓有限的資源做到最大產(chǎn)出。
全員持股也不一定是每個人都有，只是在期權(quán)上發(fā)信號，體現(xiàn)你的分配理念。
很多非關(guān)鍵崗位非重要級別的人所拿到的期權(quán)，它的象征意義大過它的實質(zhì)意義。象征意義是發(fā)給所有的員工和組織的一個信號：We are on the same team，we are equal。我們只是在早期階段里，由于工作分工不一樣而已，我希望大家在一條船上。
隊伍組建不要著急，但凡用錢買來的人，絕大部分情況下，都不是最理想的。
你在早期招的這票人，盡可能要他們對于不確定性的容忍性高一點、賭性要重一點——他愿意犧牲今天短期的現(xiàn)金部分，愿意把損失的現(xiàn)金部分作為自己對未來的投資，以便賭未來更大的收益。
基本工資和福利都是是剛性的。給了就拿不掉、也很難降。成為與公司業(yè)績“無關(guān)”的沉沒的固定成本。所以，薪酬福利制度和結(jié)構(gòu)設(shè)計，一定要謹(jǐn)慎專業(yè)。
關(guān)于薪酬激勵：以業(yè)務(wù)最重要性、最大貢獻(xiàn)原則做切分。
問：早期創(chuàng)業(yè)公司的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該怎么設(shè)置？利潤如何分配才能對公司的發(fā)展有更大的促進(jìn)作用？
鄧康明：每個崗位本身都有一個市場的薪酬數(shù)據(jù)。早期創(chuàng)業(yè)公司需要定位自己，你怎么付員工薪酬，就會形成你的薪酬架構(gòu)，薪酬架構(gòu)解決了某一個職位的薪酬幅度問題。
從統(tǒng)計的角度上看，當(dāng)你的薪資水平在市場中處于75分位的時候，你大概會吸引到人才市場中Top25的人加入你的公司；當(dāng)你的薪資水平在市場中處于50分位的時候，你大概吸引到的人是市場中比較中庸的人。人就是個商品，你付什么價格就可以買到什么樣的商品。
薪資的定位和工作崗位需要完成的任務(wù)有關(guān)系，和任務(wù)的復(fù)雜程度也有關(guān)系。所以一般大部分公司，對核心任務(wù)和工作，會選擇75分位的人；對一些普通的工作，會選擇25分位的人。
在創(chuàng)業(yè)公司整體往前進(jìn)的時候，作為創(chuàng)始人，你自己要知道哪些工作在哪個階段是最重要的，反饋到你的工具里邊，然后再和人才市場做連接跟響應(yīng)就可以了。
一般的HR對于公司的業(yè)務(wù)和階段及競爭缺乏深入了解，很難設(shè)計出來針對某個階段內(nèi)的好的工具給你。絕大部分情況是需要創(chuàng)始人或決策團(tuán)隊自己想明白，告訴專業(yè)的HR人員：公司現(xiàn)在是什么階段，現(xiàn)在最重要的能力和知識是哪個領(lǐng)域，要在這個領(lǐng)域里邊多儲備人才。
戰(zhàn)略的輸入和戰(zhàn)略實現(xiàn)最重要的因素，只有創(chuàng)始人自己可以做決定和判斷。專業(yè)的人只能幫你找到最佳的落腳點和工具辦法，幫你在特定階段完成你想要完成的任務(wù)，這是專業(yè)人員和創(chuàng)業(yè)者的本質(zhì)區(qū)別。
第二個問題，利潤的分配。第一大原則是，公司有賺大頭的時候，你才有機(jī)會分享一點小頭獎金。利潤分配由部門的業(yè)績和重要系數(shù)決定，戰(zhàn)略分解到部門中，重要目標(biāo)因素會成為某個部門的獎金池分配的系數(shù)，大盤切分好以后，員工個人拿的多少和他個人的績效相關(guān)。
需要把最有限的資源，不以公平性的原則，而是以業(yè)務(wù)最重要性、最大貢獻(xiàn)的原則做切分。
局部來看，個體表現(xiàn)好就多拿，可能會造成部門之間的不平衡。要讓公司總監(jiān)級別以上的人明白，這是一個整體的演進(jìn)規(guī)劃，今天你得利吃點虧，明天他得利吃點虧，但總體上，公司發(fā)展得越來越健康。所謂的公平不公平，不是薪酬福利最關(guān)鍵的問題，而是資源用在最有利的部門和人身上，就公平了。
關(guān)于組織激勵：第二曲線新業(yè)務(wù)最重要的是要解決所有權(quán)的問題
問：創(chuàng)業(yè)公司外招新的管理人員，開展新業(yè)務(wù)后，如何考核激勵新業(yè)務(wù)部門的人員？如何做新老員工的融合？
鄧康明：我覺得所有在母體孵化的新業(yè)務(wù)本身，要用原來母體創(chuàng)業(yè)的方法處理。你要把它看成一個獨立創(chuàng)業(yè)的實體，從投資人的角度解決問題，可能是一個更對的視角。絕大部分新孵化的業(yè)務(wù)一定要脫離母體，一定不要受制于母體原有的套路規(guī)則、預(yù)算和所有的獎勵激勵辦法。
從現(xiàn)實的角度來看，很多成熟的公司拉第二曲線、第三曲線的時候，在架構(gòu)和制度上沒辦法從母體剝離，絕大部分都會失敗。
無論是外招的人進(jìn)來掌舵，還是調(diào)內(nèi)部老員工掌舵，新業(yè)務(wù)的所有權(quán)體系應(yīng)該完全獨立，不著急和母公司核算和對價。新業(yè)務(wù)的期權(quán)激勵中，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)完全不一樣，孵化新業(yè)務(wù)最重要的是要解決所有權(quán)的問題。孵化階段里，不要按母體成熟的事業(yè)部來經(jīng)營新業(yè)務(wù)。
新業(yè)務(wù)從母體剝離，是否要股權(quán)結(jié)構(gòu)獨立，在技術(shù)上可以考量。我覺得新孵化業(yè)務(wù)要從股權(quán)上和母體物理剝離，可以讓新的團(tuán)隊掏點錢進(jìn)來，持有公司一定比例的股權(quán)，你們作為投資方母公司，持有一定比例的大部分股權(quán)。比如，母公司持有70%股份，團(tuán)隊持有30%。
70%的啟動資本金進(jìn)來后，員工兌現(xiàn)一部分資本金，哪怕只是象征性的兌現(xiàn)。你一定要投入資本金，這樣在啟動階段，可以更好地產(chǎn)生心理契約。這樣，經(jīng)營團(tuán)隊才會自主性地做好戰(zhàn)略和執(zhí)行，利用好母公司的上下游關(guān)系，進(jìn)行自我驅(qū)動。
如何對新業(yè)務(wù)的各層員工階段進(jìn)行激勵考核？如果母體已經(jīng)成了上述說的，考量福利、待遇、薪酬的科學(xué)體系的時候，新業(yè)務(wù)不要跟母體一致。專業(yè)成熟的薪酬體系套在一個剛剛孵化階段的業(yè)務(wù)是不適合的，要找到這個階段最恰當(dāng)?shù)霓k法，才是最有效的。
按照新業(yè)務(wù)階段的狀況，可能不發(fā)獎金、沒有固定工資。像小米，很長時間內(nèi)，它的核心團(tuán)隊是沒有基本工資可拿。我們先不拿錢，先讓公司產(chǎn)生業(yè)績，有正向的現(xiàn)金流回來，我們分點變動部分給大家，階段性的改善一下。
孵化新業(yè)務(wù)的本源要回到創(chuàng)業(yè)本身，絕對情況不太一樣，但思考路徑和解決問題的辦法類似。
其次，母公司所有的制度，盡量不要套在新業(yè)務(wù)上面。盡可能讓新團(tuán)隊自身產(chǎn)生他們期待的辦法和制度，母公司作為投資者一樣在外面看它，不到你不得不出手的時候，不要干預(yù)它?？梢院投聲?、投資方一樣，用預(yù)算進(jìn)行不定期的跟蹤并給予一定程度的協(xié)助，給它拉一點資源，千萬不要把你現(xiàn)在成熟的做法硬套在它身上。
關(guān)于組織文化：保持政委獨立性，官方引導(dǎo)輿論表達(dá)
問：阿里用什么樣的辦法去考核政委這個體系，以防他們抱團(tuán)或跟某個業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)站隊？
鄧康明：一句話簡單概況是要在制度上保持政委的獨立性。
為什么匯報線是重要的事，所有的政委和業(yè)務(wù)線搭檔的政委，不是匯報給業(yè)務(wù)Leader，而是匯報給我，他的名利被我決定。被誰決定的時候，他傾向于聽誰的，這是最底層的邏輯。
如果設(shè)立政委，就要保障政委做事的第三方獨立性，要在他自己的獎金、業(yè)績評價、價值觀評價、期權(quán)晉升上，把這些權(quán)利從他搭檔的業(yè)務(wù)線中剝離出來。我會聽業(yè)務(wù)Leader對于他政委的意見，他有權(quán)利說我不接受政委，讓我?guī)退麚Q一個，但政委們的命在我手里。
在很多公司里邊，不管機(jī)構(gòu)組織架構(gòu)怎么調(diào)整，財務(wù)跟人事這兩條線絕大部分是獨立匯報的，以保證它們的長遠(yuǎn)性和獨立性。也有公司在一定的階段時是matrix的，很多公司用的是科學(xué)化、系統(tǒng)軟件，50%歸業(yè)務(wù)線，50%歸職能線。
我覺得，在你們起步的時候，極端跟簡單大概是更有效的方法，千萬不要走進(jìn)算術(shù)的誤區(qū)里邊——我最多聽聽你的意見，聽你的意見是尊重你，也可以不聽你的意見。
問：阿里有一個文化渠道是BBS論壇，你們是怎么做經(jīng)營管理？
鄧康明：對于內(nèi)網(wǎng)BBS的方式，本身我們不做任何監(jiān)控，只有一個小的技術(shù)團(tuán)隊維護(hù)。我們分了區(qū)，有一個專門的組織部區(qū)，組織部的人才有權(quán)限進(jìn)，因為組織部有一些相對比較戰(zhàn)略性的事需要討論，除此以外，其他區(qū)域都是公開的。
其實在所謂的信息化互聯(lián)網(wǎng)時代，你需要用一個官方的平臺取代非官方的平臺。家丑不可外揚，有什么事你讓他在家里說，其實出發(fā)點非常簡單。我們唯一的問題是，管理者本身能不能承擔(dān)家里說家里丑，甚至有一些不是那么好的事兒？很多人怕公司的輿論導(dǎo)向被民意影響、負(fù)能量等，但我覺得與其讓洪水到處流，還是給它畫一條河道，這是自然而然的一個選擇。
只要他不違法、不違反最起碼的公司準(zhǔn)則，愛說什么說什么，這是對干部技能的訓(xùn)練。如果你的部門持續(xù)地發(fā)表一些言論，我們要求部門領(lǐng)導(dǎo)一定要回應(yīng)，部門政委也一定要回應(yīng)，不管他說的有道理沒道理。
人民群眾的眼睛是雪亮的，你說的是官話還是你自己認(rèn)為的話，人民群眾都是有反應(yīng)的。我們在內(nèi)網(wǎng)上有個芝麻體系，有人回應(yīng)后，人民群眾可以給這個人加芝麻。人群到了一定量以后，百分之六七十的人是明事理的。
