“前段時(shí)間，網(wǎng)上看到一個(gè)段子說(shuō)：一個(gè)問(wèn)卷調(diào)查中的一個(gè)問(wèn)題是：誰(shuí)是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)者？選項(xiàng)有：CEO、CIO還有新冠疫情？”陳勇，Gartner研究副總裁日前接受采訪時(shí)強(qiáng)調(diào)，雖然這明顯是一個(gè)笑話，但是其卻反映了一種業(yè)界普遍存在認(rèn)可的共識(shí)：雖然新冠疫情對(duì)全球的社會(huì)生活和經(jīng)濟(jì)發(fā)展造成了非常大的打擊，但是對(duì)CIO來(lái)說(shuō)，卻可以說(shuō)是“整個(gè)職業(yè)生涯中一個(gè)最重要的、甚至有可能是唯一的一個(gè)機(jī)遇”：其能夠使更多的企業(yè)管理者有機(jī)會(huì)真正認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)IT和數(shù)字化新興技術(shù)對(duì)于企業(yè)現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)的價(jià)值，從而在企業(yè)中建立起推動(dòng)和加速企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的合力。
日前，Gartner又如期發(fā)布的《2021首席信息官調(diào)查報(bào)告》。今年參與Gartner調(diào)研的企業(yè)CIO有1847名，來(lái)自于74個(gè)國(guó)家。所有企業(yè)的銷售額總和為4.7兆美元，IT支出為850億美元。“通過(guò)調(diào)研數(shù)據(jù)我們發(fā)現(xiàn)：在2020年，企業(yè)的數(shù)字化成熟度水平正在加速發(fā)展，其中達(dá)到成熟水平的企業(yè)比例，已經(jīng)從2017年的17%，2018年的33%、2019年的38%，直到今年的48%。也就是說(shuō)，幾乎一半的企業(yè)數(shù)字化已經(jīng)成熟了。”陳勇所謂的“企業(yè)數(shù)字化成熟度”，是Gartner根據(jù)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型程度而劃分的六個(gè)階段：第一個(gè)階段是完全沒有數(shù)字化；第二個(gè)階段是已經(jīng)有了數(shù)字化的一些愿景；第三個(gè)階段是已經(jīng)開始開發(fā)一些數(shù)字化的解決方案；第四個(gè)階段是已經(jīng)開始交付數(shù)字化的解決方案；第五個(gè)階段是數(shù)字化已經(jīng)開始規(guī)?；坏诹鶄€(gè)階段是數(shù)字化已經(jīng)開始收獲成果，并且開始更加優(yōu)化的階段——其中，前四個(gè)階段是企業(yè)數(shù)字化成熟度的“啟動(dòng)”水平；后兩個(gè)階段是企業(yè)數(shù)字化成熟度的“成熟”水平。
Gartner研究副總裁陳勇
從數(shù)字化新興技術(shù)到企業(yè)數(shù)字化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，顯然還需要足夠的實(shí)踐，才能建立一種可以借鑒的方法論和成功模型。在《2021首席信息官調(diào)查報(bào)告》中，結(jié)合新冠疫情的影響，以及統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的分析，Gartner對(duì)企業(yè)數(shù)字化成熟度較高企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了匯總，總結(jié)出了四條在2020特殊情況下的“數(shù)字業(yè)務(wù)加速”策略和特征，分別可以總結(jié)為：開拓新方式（Win Differently）、釋放潛能（Unleash Force Multipliers）、明確阻礙（Banish Drags）和重新分配資源（Redirect Resources）。而這種具有普遍適用性的總結(jié)，對(duì)于眾多企業(yè)來(lái)講，應(yīng)該具有一定的啟發(fā)性。
“中國(guó)信托銀行是臺(tái)灣的最大的銀行之一。他們五年前開始做數(shù)字化，抓手是客戶體驗(yàn)——通過(guò)客戶體驗(yàn)來(lái)促進(jìn)數(shù)字化。新冠疫情讓客戶的行為方式發(fā)生較大的改變，以他們的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)為例，以前如果客戶要理賠，客戶需要到醫(yī)院里面去拿病歷卡、病歷的信息，然后拿到保險(xiǎn)公司來(lái)辦理理賠。因?yàn)樾鹿谝咔楹芏嗳瞬⒉辉敢庥H自跑到醫(yī)院里去，所以他們基于區(qū)塊鏈的解決方案就派上了用場(chǎng)，同時(shí)中國(guó)信托銀行的企業(yè)文化也轉(zhuǎn)變成為愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的文化。”陳勇結(jié)合調(diào)研數(shù)據(jù)分析認(rèn)為，疫情改變了用戶的需求，因此對(duì)于眾多的企業(yè)而言，順應(yīng)用戶需求的改變，采用數(shù)字化技術(shù)開拓新的服務(wù)用戶的方式，就成為一種不得不做的選擇。
而對(duì)于所謂“釋放潛能”，陳勇認(rèn)為所謂的潛能和潛力，不僅僅來(lái)自于企業(yè)自身的業(yè)務(wù)層面，更是來(lái)自于包括人才、組織架構(gòu)、工作方式，尤其是企業(yè)文化等方面的潛力，通過(guò)數(shù)字化方式和手段，將有可能得到最大程度的發(fā)掘，最終讓企業(yè)的業(yè)務(wù)得到“脫胎換骨”般的優(yōu)化和改善。他舉了英國(guó)的衛(wèi)生服務(wù)部門NHS Digital為例：作為一個(gè)保守的政府機(jī)關(guān)，NHS Digital不僅非常保守，而且文化也很官僚。因此在以往的數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，推進(jìn)一場(chǎng)困難。用NHS Digital的首席信息官的話說(shuō)：就像是在舉重。這也導(dǎo)致了在疫情初期，才用了非常古老版本的軟件來(lái)統(tǒng)計(jì)病人數(shù)量的過(guò)程中，NHS Digital出現(xiàn)了非常大的紕漏，導(dǎo)致英國(guó)統(tǒng)計(jì)新冠疫情人數(shù)漏掉很多數(shù)據(jù)。
“所以他們從企業(yè)文化開始著手改變工作的作風(fēng)，取得了一些成就，包括遠(yuǎn)程的診斷，通過(guò)物聯(lián)網(wǎng)來(lái)監(jiān)控病床，以及醫(yī)療病例的流轉(zhuǎn)……這些事情他們已經(jīng)規(guī)劃了好多年，但都沒有執(zhí)行。新冠疫情的到來(lái)，讓他們完成了上述轉(zhuǎn)變。”陳勇認(rèn)為，新冠疫情給了NHS Digital釋放潛能的機(jī)會(huì)，而數(shù)字化技術(shù)給了NHS Digital真正的業(yè)務(wù)能效提升。
事實(shí)上，無(wú)論是“開拓新方式”還是“釋放潛能”，對(duì)于企業(yè)來(lái)講，都是一種用突破的方式，去適應(yīng)新環(huán)境，是一種積極改變的“有所為”。相對(duì)來(lái)說(shuō)，“明確阻礙”和“重新分配資源”，則是要求企業(yè)的首席信息官和管理者，分清主次，制定更有針對(duì)性的策略，“有所不為”。
“明確阻礙，就是我們建議CIO要按照事情的分類來(lái)決定自己的工作，即創(chuàng)造價(jià)值的事情、不得不做的事情以及其他事情。”陳勇強(qiáng)調(diào)：如果把CIO的工作分成三大類，第一大類是能夠給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的部分，那么就需要CIO將這部分工作最大化；第二類工作是不得不做的部分——如果沒有這部分可能會(huì)出問(wèn)題，但是也沒有什么價(jià)值——對(duì)于這一類的工作，就要盡可能減少投入；第三就是其他全部工作，就都不要做了。實(shí)際上這既是對(duì)CIO工作投入的量化標(biāo)準(zhǔn)，同樣，也是CIO對(duì)數(shù)字化技術(shù)選擇實(shí)施的判斷依據(jù)：最大化能夠帶給企業(yè)現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的數(shù)字化投入，減少可有可無(wú)的數(shù)字化投入，杜絕無(wú)效的數(shù)字化投入。“重新分配資源就是CIO要把錢用到關(guān)鍵的地方，讓資金產(chǎn)生價(jià)值。”陳勇說(shuō)。
寫在最后
“作為一次百年一遇的全球疫情，企業(yè)應(yīng)該考慮的問(wèn)題應(yīng)該更關(guān)注企業(yè)自身能力的提高，和自身核心競(jìng)爭(zhēng)能力的提高。”在采訪中，對(duì)于筆者比較關(guān)注的問(wèn)題：企業(yè)用戶在后疫情時(shí)代重構(gòu)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的過(guò)程中，該如何規(guī)劃自己的IT能力，才能防止下一次再遇到類似突發(fā)情況時(shí)，不會(huì)像這次一樣對(duì)業(yè)務(wù)失去足夠的控制能力？陳勇認(rèn)為，無(wú)論是從企業(yè)數(shù)字化價(jià)值的長(zhǎng)期性，還是從投資回報(bào)的角度看，企業(yè)都不該從這個(gè)角度考慮問(wèn)題，而是應(yīng)該自身業(yè)務(wù)的角度出發(fā)。“企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力有不同的方向：有的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力是產(chǎn)品領(lǐng)先，這與疫情關(guān)系不是特別大，比如蘋果，疫情影響的是供應(yīng)鏈或客戶消費(fèi)能力，但不影響其核心能力；另外一類企業(yè)的核心能力是客戶體驗(yàn)性，那么企業(yè)就要判斷：客戶的行為是否為永久性的改變，或只是暫時(shí)性的改變。如果是永久性的改變，那么就應(yīng)該在這方面做出投入，用IT手段在各方面進(jìn)行改變；但如果客戶的行為是暫時(shí)性的改變，從體系架構(gòu)的角度講，企業(yè)的著眼點(diǎn)就應(yīng)該是從體系架構(gòu)上做相應(yīng)的投入，使自己的體系架構(gòu)更加敏捷，使企業(yè)能夠適應(yīng)客戶行為的快速切換，能夠適應(yīng)臨時(shí)調(diào)整的業(yè)務(wù)方式。
“企業(yè)要先確定自己的核心能力是什么？這個(gè)核心能力跟疫情有沒有太大的關(guān)系？或與未來(lái)可能的疫情有沒有太大關(guān)系？然后再來(lái)規(guī)劃和制定自己的IT投入。”陳勇說(shuō)。
