是否能從技術(shù)中獲取價值取決于是否能一次性解決多個相互依賴的程序。
對于希望在冠狀病毒這起事件后學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的高管們，一個顯而易見教訓(xùn)就是：每家公司都必須成為科技公司。
無論是向線上工作轉(zhuǎn)移，在線需求的激增，還是網(wǎng)絡(luò)攻擊的增加，技術(shù)已經(jīng)成為一種至關(guān)重要的業(yè)務(wù)能力。這一現(xiàn)實(shí)為現(xiàn)代化技術(shù)功能注入了新的重要性和新的緊迫性。公司再也負(fù)擔(dān)不起長期的時間表和令人失望的業(yè)務(wù)回報(bào)，而這些回報(bào)阻礙了過去的許多大型技術(shù)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目。
一些技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)而采用了一種新方法，該方法足夠全面，可以解決現(xiàn)代技術(shù)與企業(yè)之間無數(shù)種相互聯(lián)系的問題，從而使變革產(chǎn)生價值并自籌資金，從而使變革的范圍可以繼續(xù)擴(kuò)大。我們將這種綜合方法看作是“技術(shù)進(jìn)步”。
應(yīng)對最具破壞性的技術(shù)轉(zhuǎn)型失敗模式
有些公司漸漸體驗(yàn)到技術(shù)轉(zhuǎn)型的真正影響。在麥肯錫公司最近所做的一項(xiàng)研究顯示，約有50%的受訪的公司表示這對實(shí)現(xiàn)新收入來源的影響為中等乃至重大，近70%的公司表示這對增加現(xiàn)有收入來源產(chǎn)生了影響。
盡管如此，技術(shù)轉(zhuǎn)型仍然非常困難和復(fù)雜。盡管許多公司正在轉(zhuǎn)變其技術(shù)構(gòu)成，但大約有50%的公司表示它們?nèi)蕴幱谠囼?yàn)階段(小型技術(shù)團(tuán)隊(duì)雖然使用了先進(jìn)的技術(shù)但卻與其他技術(shù)職能部門孤立)。
為了更好地了解成功的技術(shù)轉(zhuǎn)型是什么樣的，以及最嚴(yán)重的陷阱是什么，我們與全球一些大型公司的600多名首席信息官進(jìn)行了交談。這些對話闡明了許多貫穿始終的因素，這些因素一直在扼殺最有前景的技術(shù)轉(zhuǎn)型并揭示了應(yīng)對措施。以下是三種最常見的失敗模式。
零星活動和優(yōu)先的范圍
技術(shù)轉(zhuǎn)型計(jì)劃并不缺，所有這些計(jì)劃都具有良好的意愿并能帶來可觀的回報(bào)。實(shí)際上，我們的最新分析表明，各大公司正在擴(kuò)大與技術(shù)相關(guān)的變革的范圍。
但是很多時候，公司專注于一系列計(jì)劃卻沒有考慮到實(shí)現(xiàn)變革所需的關(guān)鍵依賴關(guān)系。例如，僅將系統(tǒng)遷移到云端而沒有周全地實(shí)施網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略，敏捷和開發(fā)運(yùn)維，這將使公司無法利用基于云的系統(tǒng)所提供的自動化功能，可擴(kuò)展性和靈活性。另一方面，某一個領(lǐng)域的活動可能對另一個領(lǐng)域產(chǎn)生意想不到的后果，通常會破壞或禁用不相干的系統(tǒng)。例如，對架構(gòu)進(jìn)行現(xiàn)代化改造會改變開發(fā)團(tuán)隊(duì)對其進(jìn)行部署的方式;使用舊方法會導(dǎo)致錯誤和延遲。相反，成功的首席信息官明確地識別系統(tǒng)依賴關(guān)系并刻意對其進(jìn)行管理，以便可以充分獲取潛在的好處。
與業(yè)務(wù)價值無關(guān)聯(lián)
新技術(shù)不斷推向市場，其中許多具有誘人的前景，有望解決許多技術(shù)難題。不幸的是，由于技術(shù)與企業(yè)之間的合作十分有限，技術(shù)無法將自身的價值傳達(dá)給企業(yè)，而且也沒有明確意識到潛在的商業(yè)價值，所以許多技術(shù)職能所投資的“光鮮亮麗的對象”對企業(yè)的價值十分有限。
相反，頂尖的組織會故意制定與業(yè)務(wù)相關(guān)的治理計(jì)劃，每項(xiàng)計(jì)劃都以明確的損益為基礎(chǔ)并建立特定的指標(biāo)以根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)跟蹤進(jìn)度。在預(yù)算緊縮且投資回報(bào)(ROI)至關(guān)重要的“后冠狀病毒”環(huán)境中，這一點(diǎn)變得尤為重要。
可持續(xù)發(fā)展的成本太高
技術(shù)轉(zhuǎn)型是十分昂貴的。當(dāng)投資回報(bào)的獲取遙遙無期(或者像過去那樣令人失望)時，關(guān)鍵投資常常被撤回。而事情不一定要以這樣的結(jié)果告終。
相比之下，成功的轉(zhuǎn)型會優(yōu)先安排可快速發(fā)掘價值的各種活動。這些活動可以包含靈活的采購策略，不公布投資細(xì)節(jié)或優(yōu)化工程和非工程職責(zé)之間的平衡，這些變革往往可以釋放出數(shù)百萬美元的資金。
“在技術(shù)上領(lǐng)先一步”的轉(zhuǎn)型是什么樣的
我們與首席信息官展開了詳細(xì)的對話，我們也與自己的有助于企業(yè)執(zhí)行復(fù)雜技術(shù)轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)展開對話，這種做法產(chǎn)生了廣泛的洞察，最佳實(shí)踐和指導(dǎo)意見。我們將這些內(nèi)容合成為“技術(shù)進(jìn)步”模型，該模型突出顯示了三個相互聯(lián)系的載體，其中有十個特定的活動領(lǐng)域。
重要的是要指出，活動本身的發(fā)現(xiàn)并不是主要的發(fā)現(xiàn)，首席信息官將熟悉大多數(shù)活動，哪怕不是所有的活動。然而，事實(shí)證明，這種技術(shù)進(jìn)步模型是最有用的，它有助于組織了解所需進(jìn)行的變革的規(guī)模并通過各個載體和活動之間的相互依賴關(guān)系進(jìn)行思考。
第一個載體：重新定義專注于業(yè)務(wù)的技術(shù)角色
高效的技術(shù)職能部門與其它業(yè)務(wù)職能部門一直保持著緊密聯(lián)系，但是最優(yōu)秀的首席信息官將這種做法提升了一個境界，即用技術(shù)來推動業(yè)務(wù)。由于技術(shù)對營銷，銷售和運(yùn)營等功能的獨(dú)特見解，技術(shù)職能已成為數(shù)字用戶旅程的管理者，這就需要通過以技術(shù)為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)模型(以產(chǎn)品和平臺為中心的運(yùn)營模式以及根深蒂固的戰(zhàn)略資金配額來重構(gòu)技術(shù)職責(zé))。在切實(shí)重構(gòu)技術(shù)職責(zé)的組織中，首席信息官的職責(zé)往往也得到了提升。
這種變革的載體通常不是我們看到的第一個載體。相反，隨著另外兩個載體漸漸產(chǎn)生價值，技術(shù)功能的可信度不斷提高，這種重構(gòu)的技術(shù)職責(zé)最終得以發(fā)展。但是，技術(shù)驅(qū)動業(yè)務(wù)價值的這一愿望必須一開始就得到明確定義，否則結(jié)果可能會不盡如人意。
第二個載體：為靈活性和速度而構(gòu)建的技術(shù)交付模型
現(xiàn)代技術(shù)部門設(shè)立了各種交付模型來適應(yīng)客戶和員工的快速變化的需求。技術(shù)團(tuán)隊(duì)使用敏捷方法來確定工作重點(diǎn)并開展具有最大潛力的活動，以幫助公司實(shí)現(xiàn)令人向往的績效提升?；谠频南乱淮A(chǔ)架構(gòu)服務(wù)可加快交付速度并穩(wěn)定技術(shù)環(huán)境，其方法是將開發(fā)，測試和部署流程自動化。為了提高工作質(zhì)量和效率，現(xiàn)代技術(shù)部門聘請了技能高超的工程師來開展內(nèi)部的重要工程工作。它們還特地與各家供應(yīng)商展開了合作(包括超大規(guī)模產(chǎn)品、軟件即服務(wù)(SaaS)公司、利基工程組織、大型系統(tǒng)集成商)，以幫忙建立或增強(qiáng)對開發(fā)或擴(kuò)建更具挑戰(zhàn)性的功能，它們還使用獎勵供應(yīng)商的業(yè)務(wù)成果的合同來擴(kuò)大規(guī)模，而不僅僅是增加內(nèi)部能力。
第三個載體：支持創(chuàng)新，協(xié)作和安全性的核心技術(shù)系統(tǒng)的面向未來的根基
更新核心系統(tǒng)以使其支持一系列新的數(shù)字功能，每天發(fā)布多個生產(chǎn)版并提供頻繁的升級，這樣就可以帶來顯著的性能優(yōu)勢。這類現(xiàn)代系統(tǒng)是根據(jù)靈活的體系結(jié)構(gòu)安排的，這個體系結(jié)構(gòu)由這樣的東西構(gòu)成——與易于配置的應(yīng)用程序編程接口(API)連接的一系列自宿主應(yīng)用程序?，F(xiàn)代技術(shù)核心包含大量數(shù)據(jù)和分析系統(tǒng)，這些系統(tǒng)可為整個企業(yè)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)提供各種所需的高質(zhì)量信息和強(qiáng)大工具，從而洞悉客戶和員工的各種喜好，設(shè)計(jì)創(chuàng)新的應(yīng)用程序并豐富用戶體驗(yàn)。它還使技術(shù)團(tuán)隊(duì)能夠在開發(fā)解決方案時集成安全性和隱私保護(hù)，而不必在解決方案開發(fā)完成后再進(jìn)行添加。這種方法極大地加快了交付速度，同時保持(甚至提高)了信息安全性。
使用此模型的難點(diǎn)不僅在于協(xié)調(diào)各種相互依賴關(guān)系，這可謂要多難有多難。安排轉(zhuǎn)型計(jì)劃的輕重緩急才能使其快速創(chuàng)造價值。技術(shù)改造必須在一年內(nèi)創(chuàng)造價值，這一點(diǎn)至關(guān)重要。除此之外，懷疑主義愈演愈烈而支持卻逐漸淡化。為了使這種關(guān)注價值的做法成為現(xiàn)實(shí)，轉(zhuǎn)型的路線圖應(yīng)該每次進(jìn)行一些相互依賴的變革并進(jìn)行一系列協(xié)調(diào)的工作，每項(xiàng)工作都可以在三到六個月的時間內(nèi)完成。
用實(shí)際行動使技術(shù)更上一層樓
為了支持更好的客戶體驗(yàn)，有一家消費(fèi)者服務(wù)公司對其技術(shù)職能進(jìn)行了變革。
消費(fèi)服務(wù)行業(yè)有一家重要機(jī)構(gòu)曾一度將業(yè)務(wù)流失到競爭對手那里，它曾積極推出新且更好的數(shù)字產(chǎn)品和渠道。該公司的首席信息官與首席執(zhí)行官和其它業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人密切合作，以此來確定IT是否需要開發(fā)一系列數(shù)字渠道和產(chǎn)品，以提高客戶保留率，增加收入并改善客戶體驗(yàn)。
由于新的數(shù)字產(chǎn)品產(chǎn)生業(yè)務(wù)價值的方式得到了清楚地闡釋，首席信息官準(zhǔn)備開始打造這樣的產(chǎn)品。但是他很快意識到，如果IT部門不改變一系列做事方式——改變開發(fā)客戶真正想要的產(chǎn)品的方式，IT與企業(yè)合作以確保技術(shù)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)價值的方式，團(tuán)隊(duì)以協(xié)作取得更好更快的進(jìn)步的方式，那么它們就很難取得進(jìn)展。如果不做出這些改變，他知道公司同樣會遇到拖延和困擾其早期技術(shù)計(jì)劃的各種問題。
基于這種理解，首席信息官與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人展開了合作，為業(yè)務(wù)和技術(shù)的合作方式設(shè)計(jì)了一種新模型。例如，這種模型包括為任意一個技術(shù)請求創(chuàng)建一個“切入點(diǎn)”并頻頻開會以共同評估并確定這些切入點(diǎn)的輕重緩急。他們每月都會根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略評估技術(shù)路線圖。這么做的其中一個結(jié)果就是為不需要付出大量工作的產(chǎn)品請求創(chuàng)建了快速通道，這是對以前每個請求都必須經(jīng)歷的整體開發(fā)過程的簡單解決方案。
同時，他實(shí)施了一個新的，敏捷的產(chǎn)品工程模型，在這個模型中，跨職能團(tuán)隊(duì)由具備設(shè)計(jì)，開發(fā)，運(yùn)營和其他專業(yè)知識的人員組成，這些人根據(jù)特定的用戶體驗(yàn)(例如，移動訂單或開設(shè)帳戶)進(jìn)行協(xié)作。為了確保速度和動力，這些團(tuán)隊(duì)接受了使用敏捷合作方式的培訓(xùn)(例如將計(jì)劃分解為為期兩周的項(xiàng)目沖刺)，試行新產(chǎn)品以獲取用戶意見并在增大規(guī)模之前快速測試運(yùn)營效率。為了集中精力工作，團(tuán)隊(duì)使用設(shè)計(jì)思維來創(chuàng)建各種真實(shí)用戶需求和痛點(diǎn)的清晰圖景。
在最初的工作階段，技術(shù)團(tuán)隊(duì)可以在預(yù)算內(nèi)成功推出第一套數(shù)字產(chǎn)品并且比過去開展的類似技術(shù)項(xiàng)目都要快三到五倍。
隨著數(shù)字產(chǎn)品工作流程的順利進(jìn)行，首席信息官將注意力集中在另一串重要的依賴關(guān)系：擴(kuò)展基于云的服務(wù)，將基礎(chǔ)系統(tǒng)現(xiàn)代化，遷移到微服務(wù)并利用數(shù)據(jù)尋找新的價值來源。工程師和架構(gòu)師共同預(yù)測系統(tǒng)可靠性問題及其根本原因。他們首先解決了最迫在眉睫的問題并管理了積壓的訂單。他們還積極檢查了修復(fù)程序是否正常運(yùn)行并迅速介入以解決一切仍未解決的問題。
同時，另一個團(tuán)隊(duì)已經(jīng)對基礎(chǔ)系統(tǒng)進(jìn)行了現(xiàn)代化改造，其方法是為所有新開發(fā)擴(kuò)建基于微服務(wù)的體系結(jié)構(gòu)。為了實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，更輕松地適應(yīng)新的數(shù)字解決方案并幫忙縮短產(chǎn)品上市時間，他們使用了更新的基于云的平臺，這些平臺使他們能夠使用基于云的數(shù)據(jù)服務(wù)來快速處理和分析數(shù)據(jù)，從而發(fā)現(xiàn)新的商機(jī)。業(yè)務(wù)和IT團(tuán)隊(duì)通力合作創(chuàng)建了將近50個用例(例如改進(jìn)的需求和庫存預(yù)測)，這有可能逐漸增加多達(dá)10億美元的收入。
有助于協(xié)調(diào)卓有成效的技術(shù)進(jìn)步的問題
為了正確執(zhí)行一系列的轉(zhuǎn)型活動，高管們需要清楚自己的發(fā)展方向以及他們當(dāng)前所具備的能力。公司通常對這兩個要素不求甚解，而這會在高管中造成混亂并在技術(shù)轉(zhuǎn)型尚未開始就脫軌。
我們發(fā)現(xiàn)以下問題對繪制公司的技術(shù)轉(zhuǎn)型路線圖特別有用：
你對技術(shù)有什么期望?
哪些戰(zhàn)略成果最為重要(例如交付速度和質(zhì)量)?
哪些是最迫切需要解決的痛點(diǎn)，又是什么導(dǎo)致了這些痛點(diǎn)?
以下問題有助于主管人員了解技術(shù)職能的當(dāng)前狀態(tài)及其在轉(zhuǎn)型計(jì)劃方面的經(jīng)驗(yàn)：
技術(shù)進(jìn)步方法中的十個方面中有哪些(如果有的話)已經(jīng)落實(shí)到位，它們的成熟度是什么樣的?
轉(zhuǎn)變公司的技術(shù)是否是最高管理層的頭等要務(wù)之一?如果不是的話，原因是又什么?
技術(shù)功能在支持貴公司的戰(zhàn)略目標(biāo)或數(shù)字野心方面的表現(xiàn)如何?
迄今為止，貴公司開展了哪些技術(shù)轉(zhuǎn)型工作?這些工作產(chǎn)生了什么影響?哪些順利，哪些不順?
哪些因素可能會限制你進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)型的步伐?公司可以投入多少資本和其它資源用于技術(shù)轉(zhuǎn)型?這一點(diǎn)尤其重要。
當(dāng)然，當(dāng)前的冠狀病毒危機(jī)對首席信息官和企業(yè)管理技術(shù)轉(zhuǎn)型的方式產(chǎn)生了重大影響。許多首席信息官表示，盡管各種壓力導(dǎo)致成本增加，但人們對發(fā)展和轉(zhuǎn)型的需求從未如此急迫。但是，盡管人們對技術(shù)職能的需求增加了，但機(jī)會也隨之增加了。經(jīng)驗(yàn)表明，最高效的轉(zhuǎn)型不僅是全面的——涵蓋職能的各個角色，交付模型和核心系統(tǒng)，而且要依次進(jìn)行以確保相互促進(jìn)的各種變革能夠一起落實(shí)。只要一開始就計(jì)劃專注于業(yè)務(wù)價值和精心交付，公司就可以使技術(shù)職能更上一層樓并獲得在充滿挑戰(zhàn)的數(shù)字市場中蓬勃發(fā)展的能力。
