研究表明，數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與傳統(tǒng)的IT原則有很大區(qū)別。確保其正確的實施方法可以使組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型獲得成功。
雖然團隊合作、協(xié)作和協(xié)調(diào)可以推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的成功。適合的領(lǐng)導(dǎo)技能使這些關(guān)鍵的實踐成為可能。在許多方面，數(shù)字化轉(zhuǎn)型與傳統(tǒng)的IT工作所需的能力不同。因此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者在嘗試或開始實施時可能會犯一些重大錯誤或產(chǎn)生錯誤估計。
從為溝通不暢到數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供的支持和資金不足，再到組織領(lǐng)導(dǎo)者無法提供指導(dǎo)方向，以下內(nèi)容講述了組織領(lǐng)導(dǎo)者在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中容易犯的七種錯誤以及如何改正的方法。
錯誤1：沒有為數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃提供足夠的財務(wù)支持
盡管各行業(yè)的組織面臨著巨大的轉(zhuǎn)型壓力，但數(shù)字化轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)者仍有責任說服組織員工接受這一數(shù)字化轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實。凱捷公司北美地區(qū)負責云計算基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)的副總裁Greg Bentham說：“傳統(tǒng)的運營承受著不斷的壓力，這促使組織需要最大限度地提高效率。與任何銷售交易一樣，在買方傾向于購買之前，需要建立一定程度的信任。”
解決辦法：為數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供財務(wù)支持。這樣做的目的不僅是為了獲得資金(這本身至關(guān)重要)，而且也是為了設(shè)定期望和建立對數(shù)字團隊的信心。Bentham說：“建立這種信任的方式是實施成功的商業(yè)案例，在這個案例中，其中以利益相關(guān)者傾向于購買的方式清楚地闡明其價值。”
錯誤2：專注于結(jié)果
當涉及數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，傳統(tǒng)的服務(wù)等級協(xié)議(SLA)的衡量標準無法說明該計劃的價值或進展情況。
解決辦法：查看最終結(jié)果，而這些結(jié)果的關(guān)鍵績效指標與經(jīng)驗相關(guān)，而不是與傳統(tǒng)的服務(wù)等級協(xié)議(SLA)指標有關(guān)。ISG公司北歐地區(qū)數(shù)字策略和解決方案業(yè)務(wù)部主管Iain Fisher說：“他們尋求傾聽員工和用戶的意見，以了解實際需要的幫助，而不是他們能夠提供的幫助。”
錯誤3：低估和溝通不足
很多組織往往會低估在規(guī)劃和實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型中所需的努力。數(shù)字業(yè)務(wù)咨詢機構(gòu)AHEAD公司的首席信息官咨詢主管Greg Stam說，“許多組織領(lǐng)導(dǎo)者認為，他們可以在沒有專用資源的情況下在日?；顒拥幕A(chǔ)上進行轉(zhuǎn)型，他們召集董事會成員討論面臨的問題以及如何解決這些問題。他們決定需要采用現(xiàn)代化的應(yīng)用程序、升級技術(shù)或?qū)θ藛T進行再培訓(xùn)，但可能沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略。所有這些東西措施很好，但不會完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型。”
解決辦法：將數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為具有路線圖和專門團隊的程序運行。Stam說：“數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須是組織的優(yōu)先事項，而不是他們能夠做到的好事情。”有效的數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者將制定一項戰(zhàn)略，以解決人員、流程和技術(shù)的各方面問題，并確保在組織內(nèi)部各個層面進行溝通和強化。這可以幫助每個人理解為什么需要進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，數(shù)字化轉(zhuǎn)型如何影響他們的工作，以及他們在取得成功中所扮演的角色。
錯誤4：自上而下的領(lǐng)導(dǎo)
只有組織領(lǐng)導(dǎo)推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型是不行的。更重要的是，傳統(tǒng)的層級領(lǐng)導(dǎo)沒有效果，而且往往會適得其反。凱捷公司的Bentham說：“采用某些領(lǐng)導(dǎo)風格來操縱、創(chuàng)建自己的平臺或只出于政治原因而只專注于全局的領(lǐng)導(dǎo)者通常會失去員工的支持，并造成返工或讓員工精疲力盡。”
解決辦法：組織領(lǐng)導(dǎo)者需以身作則。Bentham說：“領(lǐng)導(dǎo)者需要與高績效團隊一起實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并以身作則，團結(jié)一致，使整個團隊獲得成功。”
錯誤5：將數(shù)字化轉(zhuǎn)型僅僅視為IT項目
缺乏業(yè)務(wù)指導(dǎo)甚至會使最具潛力的技術(shù)方案陷入僵局。AHEAD公司的Stam說，“數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅僅是IT項目，它必須由業(yè)務(wù)目標來引導(dǎo)，在通常情況下，業(yè)務(wù)方面很少或根本沒有方向地進行轉(zhuǎn)型。缺乏參與是一種風險。這種業(yè)務(wù)可能正在轉(zhuǎn)向或試圖實現(xiàn)競爭性的飛躍，而IT項目則專注于改善現(xiàn)狀。”
解決辦法：與組織緊密合作。Stam說，“首席信息官必須有攜手合作的業(yè)務(wù)伙伴，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)成果，數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃必須對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有全面的了解，以確保他們正在投資能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期成果的支持技術(shù)。”
錯誤6：更新不頻繁或不準確
凱捷公司的Bentham說：“如果沒有在管理結(jié)構(gòu)中建立反饋循環(huán)，就會產(chǎn)生一種假象，而且如果沒有每周召開的運營會議，就不可能知道發(fā)生了什么。”
解決辦法：建立開放、有效的雙向溝通??。這不僅包括建立反饋循環(huán)和定期更新以傳達愿景和進步，還包括營造鼓勵誠實的環(huán)境。Bentham說：“要成功交付，必須培養(yǎng)一種無責文化，聽取創(chuàng)新的更新和建議。授權(quán)團隊可以嘗試失敗、進行實驗并支持創(chuàng)造力。”
錯誤7：缺乏授權(quán)
AHEAD公司的Stam說，“通常情況下，組織的首席執(zhí)行官或首席信息官宣布數(shù)字化轉(zhuǎn)型的高級戰(zhàn)略(或者更可能是一個目標)，然后將其委派給其下屬。然后，每個下屬都會獨立解釋戰(zhàn)略并啟動孤立的項目。其最終結(jié)果是浪費時間和費用。更糟糕的是，這會導(dǎo)致挫敗感或產(chǎn)生“立即完成并擺脫困境”的一種觀念。
解決辦法：明確組織領(lǐng)導(dǎo)者、核心團隊和共同治理。Stam說：“一些參與者通常不了解轉(zhuǎn)型的范圍，除非組織的領(lǐng)導(dǎo)者團結(jié)團隊成員并制定跨組織轉(zhuǎn)型計劃。組織的領(lǐng)導(dǎo)者必須成為榜樣，授權(quán)員工們對數(shù)字化進程的進展負責，并在必要時取代其他項目。”
實際上，根據(jù)AHEAD公司發(fā)布的《2020年企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型狀況》調(diào)查報告，如果由組織的首席技術(shù)官、首席信息官、首席數(shù)據(jù)官或首席技術(shù)官領(lǐng)導(dǎo)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型落后的可能性要低22%。
