工欲善其事，必先利其器。優(yōu)質(zhì)的組織架構(gòu)，就是支撐商業(yè)社會各大小企業(yè)的利器。從整體角度出發(fā)，有效的組織架構(gòu)能凝聚個體力量，驅(qū)動其朝同一目標(biāo)前進，實現(xiàn)1+1＞2的效果；從個體角度出發(fā)，架構(gòu)是否合理也關(guān)系到了日常工作的方方面面。
伴隨新興技術(shù)對工業(yè)及社會的影響逐步擴大和深化，工業(yè)的生產(chǎn)模式和管理工作也開始發(fā)生深刻變化，變得更為專業(yè)化和系統(tǒng)化。在這樣的背景下，社會進入全面大變革的關(guān)鍵時期，當(dāng)前的各企業(yè)組織架構(gòu)也面臨沖擊。
比如，過去的2020年，可口可樂陸續(xù)宣布了組織架構(gòu)調(diào)整，飛豬進行了一輪組織架構(gòu)調(diào)整，快手發(fā)布內(nèi)部信宣布組織架構(gòu)調(diào)整。騰訊、阿里、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭也紛紛進行了組織架構(gòu)重大調(diào)整，而小米更是夸張，在上市不到八個月的時間里進行了五次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。
對企業(yè)而言，組織架構(gòu)至關(guān)重要，組織架構(gòu)的調(diào)整，既是連接下一發(fā)展階段的重要一環(huán)，也預(yù)示企業(yè)未來仍要解決的核心問題，深刻關(guān)乎著企業(yè)成敗。
工業(yè)組織架構(gòu)面臨革新
每個系統(tǒng)都有一個架構(gòu)，架構(gòu)由架構(gòu)元素以及相互之間的關(guān)系構(gòu)成，系統(tǒng)是為了滿足利益相關(guān)者的需求而構(gòu)建的。并且，利益相關(guān)者往往都有自己的關(guān)注點。一系列的架構(gòu)視角則解決并且對應(yīng)到利益相關(guān)者的關(guān)注點。
從管理的角度來看，管理的核心是把資源整合好，發(fā)揮好價值，做好增值服務(wù)。這個過程要處理人與人之間的關(guān)系，從而實現(xiàn)資源價值最大化。這種關(guān)系正是通過架構(gòu)及流程呈現(xiàn)出來，組織體系建設(shè)包括機制、流程、結(jié)構(gòu)等體系的建設(shè)，是整個企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)建設(shè)。
也就是說，組織架構(gòu)作為組織的全體成員為實現(xiàn)組織目標(biāo)，在工作中進行分工協(xié)作。在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系，是圍繞提高效率而設(shè)計的管理形式。
建立一個架構(gòu)系統(tǒng)前，首要的任務(wù)就是盡最大可能找出所有利益相關(guān)者。在新工業(yè)時代里，隨著智能化、柔性化、敏捷化制造興起，業(yè)務(wù)方，產(chǎn)品經(jīng)理，客戶/用戶，開發(fā)經(jīng)理，工程師，項目經(jīng)理，測試人員，運維人員，產(chǎn)品運營人員等都有可能是利益相關(guān)者。
在這個過程中，要深入理解不同利益相關(guān)者的關(guān)注點和痛點，并給出架構(gòu)的解決方案。同時，利益相關(guān)者的關(guān)注點是有可能沖突的，比如管理層（可管理性）與技術(shù)方（性能），業(yè)務(wù)方（多快好?。┡c技術(shù)方（可靠穩(wěn)定）。這個時候，就需要一個靈活的架構(gòu)能夠來平衡和滿足不同利益相關(guān)者的需求。
明確利益相關(guān)者后，就可以正式開始建立組織架構(gòu)。在工業(yè)領(lǐng)域，組織架構(gòu)經(jīng)歷了長期的演變，其中，業(yè)務(wù)架構(gòu)是生產(chǎn)力，應(yīng)用架構(gòu)是生產(chǎn)關(guān)系，技術(shù)架構(gòu)是生產(chǎn)工具。業(yè)務(wù)架構(gòu)決定應(yīng)用架構(gòu)，應(yīng)用架構(gòu)需要適配業(yè)務(wù)架構(gòu)，并隨著業(yè)務(wù)架構(gòu)不斷進化，同時應(yīng)用架構(gòu)依托技術(shù)架構(gòu)最終落地。
單體架構(gòu)類似原始氏族時代，氏族內(nèi)部有簡單分工，氏族之間沒有聯(lián)系；分布式架構(gòu)類似封建社會，每個家庭自給自足，家庭之間有少量交換關(guān)系；面向服務(wù)的架構(gòu)（SOA）類似工業(yè)時代，企業(yè)提供各種成品服務(wù)，我為人人，人人為我，相互依賴。
企業(yè)一開始業(yè)務(wù)往往比較簡單，比如進銷存，此時面向內(nèi)部用戶，提供簡單的信息管理系統(tǒng)（MIS），支持?jǐn)?shù)據(jù)增刪改查即可，單體應(yīng)用可以滿足要求。而隨著業(yè)務(wù)深入，進銷存每塊業(yè)務(wù)都變復(fù)雜，同時新增客戶關(guān)系管理，以更好支持營銷，業(yè)務(wù)的深度和廣度都增加，這時需要對系統(tǒng)按照業(yè)務(wù)拆分，變成一個分布式系統(tǒng)。
當(dāng)前，第四次工業(yè)革命背景下，以物聯(lián)網(wǎng)、云計算、人工智能等為代表的技術(shù)，正推動著制造系統(tǒng)嵌入在企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)。在新的生產(chǎn)方式下，員工不僅要執(zhí)行指令，還要在現(xiàn)場決策，現(xiàn)場工人成為能夠參與產(chǎn)品設(shè)計和調(diào)整生產(chǎn)過程的知識型員工。
與新的生產(chǎn)方式相匹配的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)要能夠激發(fā)知識型員工的積極性。這種情況下，更能體現(xiàn)員工利益訴求和決策參與，以及適應(yīng)數(shù)字化工業(yè)的共同治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)將變得更加重要。革新組織架構(gòu)成為各企業(yè)不可回避的問題。
調(diào)整組織架構(gòu)的先聲
第四次工業(yè)革命下，制造技術(shù)和制造系統(tǒng)的“嵌入性”意味著，在通過加大制造技術(shù)的研發(fā)，促進現(xiàn)代制造技術(shù)和制造系統(tǒng)的突破和應(yīng)用的同時，更要注重與現(xiàn)代制造技術(shù)和制造系統(tǒng)具有戰(zhàn)略互補關(guān)系的配套技術(shù)、現(xiàn)代生產(chǎn)管理方法、知識型員工培養(yǎng)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和運行機制的完善。
只有在發(fā)展現(xiàn)代制造技術(shù)的同時，加強互補性能力的培育和提升，才能將現(xiàn)代制造技術(shù)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的產(chǎn)品、企業(yè)和產(chǎn)業(yè)競爭力。對美國柔性制造系統(tǒng)的一項調(diào)研發(fā)現(xiàn)，20世紀(jì)90年代初期其采用的柔性制造系統(tǒng)中高達20%的設(shè)備并沒有實際投入使用，而制約這些設(shè)備使用效果的主要原因就是企業(yè)組織架構(gòu)和員工能力沒有與新的設(shè)備匹配。
可以預(yù)見，第四次工業(yè)革命必然伴隨著產(chǎn)品創(chuàng)新、管理、商業(yè)模式等方面的變革。“燈塔工廠”被視為第四次工業(yè)革命的領(lǐng)導(dǎo)者，由世界經(jīng)濟論壇及麥肯錫從全球上千家制造企業(yè)中考察遴選出來。“燈塔工廠”作為世界經(jīng)濟論壇期待領(lǐng)軍企業(yè)為全球制造業(yè)設(shè)定新基準(zhǔn)。而在全部的“燈塔工廠”里，就有71%的企業(yè)正以一種或多種方式調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，大力推動第四次工業(yè)革命轉(zhuǎn)型。
“燈塔工廠”通過在傳統(tǒng)職位中增加不同以往的數(shù)據(jù)型任務(wù)，同時也在工廠層面或集團層面設(shè)立新職位，以滿足數(shù)據(jù)、編程和數(shù)字化方面日益增加的需求。同時，“燈塔工廠”還改變IT與運營各自為政的舊有組織結(jié)構(gòu)模型，建立專注于數(shù)字化部署的跨職能團隊，形成了數(shù)據(jù)科學(xué)家和數(shù)據(jù)工程師與一線員工密切配合的模式。
比如，位于印尼巴淡島的施耐德電氣新設(shè)了一個數(shù)字化轉(zhuǎn)型部門，旨在簡化項目經(jīng)理的輪崗流程。項目經(jīng)理通?？梢栽趰徱荒?，但時間靈活可調(diào)。該職位的宗旨，就是關(guān)注路線圖中選定的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目。與相關(guān)領(lǐng)域的中小企業(yè)、生產(chǎn)線領(lǐng)導(dǎo)、管理者等共同開發(fā)解決方案也是其重點關(guān)注范疇。
博世則在企業(yè)層面開展的項目側(cè)重于促進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，方法（敏捷工作方式、轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力等）和技術(shù)（T、數(shù)據(jù)分析等）兩者兼顧；諾基亞創(chuàng)建了一個由10人組成的小型專家團隊，負(fù)責(zé)新技術(shù)的開發(fā)與實施。與工程團隊類似，它致力于通過交叉職能來促進第四次工業(yè)革命創(chuàng)新和大規(guī)模部署。
發(fā)生在工廠的制造革命是企業(yè)總體戰(zhàn)略變遷的一部分。全球領(lǐng)先制造企業(yè)在加大先進制造技術(shù)投資的同時從來沒有忽視對互補性資產(chǎn)和能力的投資。GE總裁在論及美國重拾制造業(yè)優(yōu)勢的策略時，也強調(diào)除了發(fā)展先進制造技術(shù)和材料工藝，還要加大人力資本創(chuàng)新，包括通過資本與工會的談判形成更加靈活的用工制度，培養(yǎng)具備高技能和現(xiàn)代知識的員工。
組織架構(gòu)的革新是第四次工業(yè)革命的必然產(chǎn)物，也是未來工業(yè)管理工作實施的具體體現(xiàn)。隨著工業(yè)化進程的全面深化，工業(yè)組織架構(gòu)的演化也在加速推進，其分工較以往更加精細(xì)化且明確化，設(shè)計項目的流程較以往也要求有更好的標(biāo)準(zhǔn)化操作體系，革新組織架構(gòu)成為各企業(yè)不可回避的問題。畢竟組織架構(gòu)規(guī)劃的本質(zhì)，就是未雨綢繆。
