本文來(lái)自今日頭條，作者/W云先生。
觀察藥品零售企業(yè)新零售部門的變化，總體趨勢(shì)是“容量”越來(lái)越大。
橫向來(lái)看，新零售部門大都被藥品零售企業(yè)劃定為一級(jí)部門（部分歸屬于創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門），職責(zé)范圍幾乎覆蓋所有與線上有交集的業(yè)務(wù)（包括但不限于B2C、O2O、直播、社群、微商等業(yè)務(wù)條線），與線下業(yè)務(wù)“雙軌”運(yùn)行，且以二者“并軌”為終極目標(biāo)?？梢灶A(yù)見，隨著零售形式和零售模式的不斷豐富，新零售部門的邊界將不斷被拓寬，容積也將進(jìn)一步擴(kuò)大。
縱向來(lái)看，新零售部門的人員配置亦不斷增加，在可見的視野內(nèi)，初具規(guī)模的醫(yī)藥新零售團(tuán)隊(duì)大都具有數(shù)十人甚至數(shù)百人的人員編制——崗位分工越來(lái)越細(xì)化、崗位職責(zé)越來(lái)越具體，已經(jīng)逐步形成各層級(jí)之間、各崗位之間相對(duì)固定的排列方式。不爭(zhēng)的事實(shí)是，越來(lái)越多的藥品零售企業(yè)將新零售定義為系統(tǒng)工程，新零售部門也因此變得“五臟俱全”。
醫(yī)藥新零售部門外部組織結(jié)構(gòu)的變化，呼應(yīng)的是內(nèi)部經(jīng)營(yíng)邏輯的變化。醫(yī)藥新零售自始被定義為“一把手工程”，其組織結(jié)構(gòu)的建立健全，映射的正是決策者思維意識(shí)的迭代更新。
當(dāng)線下零售進(jìn)入弱增長(zhǎng)或微增長(zhǎng)周期，方興未艾的新零售成為破解規(guī)模困境的救命稻草，由是，越來(lái)越多的藥品零售企業(yè)新零售部門發(fā)生了上述肉眼可見的顯著變化。隨著醫(yī)藥新零售進(jìn)入成熟發(fā)期周期——資本漸次退潮、增長(zhǎng)逐漸放緩、競(jìng)爭(zhēng)回歸理性，決策者開始“回頭看”，深刻反思“先行者們做錯(cuò)了什么”；相應(yīng)地，便觸發(fā)了“慢下來(lái)”的情景。
——回看今年“雙11”，為數(shù)不少的藥品零售企業(yè)選擇了微投入甚至零投入的參與方式，于“快慢之間”做出了異于以往的選擇。畫風(fēng)突變，具體而微地映射出行業(yè)的整體變化；而這種變化業(yè)已突破“雙11”的時(shí)空界限，成為常態(tài)化的戰(zhàn)略詮釋和事實(shí)表達(dá)。
經(jīng)營(yíng)思維的轉(zhuǎn)換，勢(shì)必會(huì)直接牽引醫(yī)藥新零售部門組織結(jié)構(gòu)和績(jī)效評(píng)估機(jī)制的變化。事實(shí)上，在企業(yè)層面已經(jīng)可以看到組織結(jié)構(gòu)的變化——維穩(wěn)甚或萎縮（在某種竟義上，維穩(wěn)本身就是萎縮的一種表現(xiàn)形式），在行業(yè)層面則已經(jīng)可以初窺路徑的分化。
01
頭部企業(yè)（依新零售業(yè)務(wù)體量劃分）
這一群體大都得益于前期資本助力而呈現(xiàn)階段性迸發(fā)式增長(zhǎng)，當(dāng)行業(yè)整體“慢下來(lái)”，將是對(duì)綜合實(shí)力的公平考驗(yàn)，未來(lái)或?qū)⒈憩F(xiàn)出明顯的“兩極分化”的態(tài)勢(shì)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，決定醫(yī)藥新零售發(fā)展高度的三大因素分別是運(yùn)營(yíng)能力（開源）、供應(yīng)鏈能力和內(nèi)控能力（節(jié)流），長(zhǎng)板決定企業(yè)前期的爆發(fā)力，短板決定企業(yè)后期的持續(xù)力，沒有明顯短板的企業(yè)更易實(shí)現(xiàn)規(guī)模和效益的平衡，也更具有長(zhǎng)期投入的底氣；反之亦然。
02
腰部企業(yè)
這一群體多為區(qū)域型企業(yè)，往往具有明顯的屬地優(yōu)勢(shì)，而在新零售運(yùn)營(yíng)方面，多依托扁平化的直線式組織架構(gòu)——總部既是決策部門又是執(zhí)行部門，具有“知行合一”的轉(zhuǎn)化優(yōu)勢(shì)，同時(shí)不失市場(chǎng)反饋的靈活優(yōu)勢(shì)。
與之相比，頭部企業(yè)大都股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、門店分布廣泛，受限于政策和市場(chǎng)約束，需在“集權(quán)”與“分權(quán)”間尋求平衡，多采用“總部+平臺(tái)”的組織架構(gòu)，故在與腰部企業(yè)的局部競(jìng)爭(zhēng)中未見得具有明顯優(yōu)勢(shì)?；诖耍科髽I(yè)若能快速補(bǔ)足普遍存在的運(yùn)營(yíng)短板，或能進(jìn)一步鞏固區(qū)域地位。
03
尾部企業(yè)，多為中小連鎖或單體藥店
理論上不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，部分具有轉(zhuǎn)型升級(jí)的決心，多依托TP、OP“借船出海”，短期內(nèi)或鮮見重磅投入，但不排除出現(xiàn)“出奇制勝者”（泉源堂現(xiàn)象）。
除此之外，亦有企業(yè)探索以分/子公司形式獨(dú)立運(yùn)營(yíng)新零售業(yè)務(wù)。“自負(fù)盈虧”的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，可充分激發(fā)能動(dòng)性、發(fā)揮靈活性，而承載傳統(tǒng)購(gòu)銷業(yè)務(wù)以外的第三方服務(wù)業(yè)務(wù)，但如何共享所屬企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)、如何協(xié)調(diào)所屬企業(yè)的部門關(guān)系、如何分配不同主體間的利益所得，是必須解決的現(xiàn)實(shí)問題。
