如今IT圈，混合云、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、中臺，各種概念層出不窮。面對種種亂象，老Z心中有話，不吐不快。奉勸各位，任何項(xiàng)目的衡量標(biāo)準(zhǔn)是業(yè)務(wù)價值，行走江湖還需小心謹(jǐn)慎，否則一不小心就被收了智商稅，割了韭菜。
老Z 2015年從IT圈混入金融圈，發(fā)現(xiàn)IT圈和金融圈有許多相似的地方，都充滿了虛虛實(shí)實(shí)，充滿了喧囂，充滿了浮躁。老曹是老Z的朋友，在一家公司做實(shí)施負(fù)責(zé)人。一起吃飯的時候，老曹經(jīng)常吐槽他們公司的咨詢顧問，收甲方的智商稅，給甲方設(shè)置各種陷阱。
咨詢顧問經(jīng)常會給客戶說，方案采用最新最流行的技術(shù)，就是靈丹妙藥，能夠解決當(dāng)前一切難題。但是，如果把咨詢方案拿給老曹看，老曹會嗤之以鼻，告訴你理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感，如果都要按照咨詢實(shí)施，要么投入大量的資源最終性價比很低，要么就根本落不了地。當(dāng)然有些甲方領(lǐng)導(dǎo)也純粹是為了上項(xiàng)目而上，背后的原因大家都懂。
事實(shí)上，任何新系統(tǒng)要真的達(dá)到效果，需要較長時間的籌劃和準(zhǔn)備，需要企業(yè)組織和文化的變革，威力才能被釋放出來。如果沒有充足的準(zhǔn)備，沒有組織和人員的配合，新系統(tǒng)肯定最終會成為空中樓閣。
一、一個數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的案例
根據(jù)麥肯錫的報告，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個價值1.7萬億美金的行業(yè)，但70%的企業(yè)最終都以失敗告終。
《哈佛商業(yè)評論》有一篇文章《為什么許多高調(diào)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗了》（Why So ManyHigh-Profile Digital Transformations Fail）非常有名，將GE、樂高、耐克、寶潔、福特等公司作為案例，剖析了為什么企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型會失敗。其中一點(diǎn)是，“影響公司績效的因素非常多，數(shù)字化只是其中之一。”數(shù)字化只是手段，不是目的。
通用電氣是典型的數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗案例，2011年通用電氣（GE）就已經(jīng)開始數(shù)字化改造，在產(chǎn)品上嵌入傳感器和搭建物聯(lián)網(wǎng)平臺。在公司內(nèi)部也通過數(shù)字化來重塑新的業(yè)務(wù)流程，來促進(jìn)銷售和供應(yīng)商之間的聯(lián)系等等。這些做法雖然得到了媒體和專家的肯定，但是投資者并不買賬，股價持續(xù)低迷，導(dǎo)致當(dāng)時的CEO杰夫·伊梅爾特黯然下課，通用電氣從此也一蹶不振。
GE股價從2011年之后，一路走低，圖來源，新浪財經(jīng)
老Z認(rèn)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型，首先要數(shù)字化，再談轉(zhuǎn)型，有些企業(yè)數(shù)字化的條件都不具備，何來轉(zhuǎn)型？
目前市場上各種聲音充斥，騙子太多，數(shù)字化不是裝上高科技設(shè)備，上一兩個系統(tǒng)就實(shí)現(xiàn)了，真正能解決客戶問題的少。需要根據(jù)企業(yè)的情況，充分調(diào)研，確認(rèn)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵指標(biāo)，再實(shí)現(xiàn)數(shù)字化。
轉(zhuǎn)型就更難了，對許多企業(yè)來說，不做數(shù)字化轉(zhuǎn)型是等死，做數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是找死。數(shù)字化轉(zhuǎn)型其實(shí)是一把手工程，一把手不強(qiáng)力推，不進(jìn)行組織和文化變革，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是進(jìn)行不下去的。
還要認(rèn)識到，數(shù)字化轉(zhuǎn)型永遠(yuǎn)在路上，數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要完整規(guī)劃，選擇服務(wù)商也需要全面的能力，最好是咨詢、產(chǎn)品、落地能力都具備。數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)施要分階段部署，一步一個腳印推進(jìn)，每一步都要走扎實(shí)。甲方自己也要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，了解數(shù)字化轉(zhuǎn)型的技術(shù)、方法論和成功案例，以防被套路。
二、明眼人帶你看清數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“三重亂局”
事實(shí)上，上面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的故事不是個例，造成這樣的結(jié)果，其實(shí)原因是多重的。放眼時下IT圈，老Z根據(jù)多年經(jīng)驗(yàn)，歸納出了三重亂局：
第一、廠商亂
放眼望去，每個廠商都是光鮮靚麗，融資，獲獎，大客戶案例。獲獎其實(shí)大家都知道，好多獎項(xiàng)頒布就是拿錢給獎。融資說是一個億，其實(shí)可能是分了好幾期，還附帶苛刻的條件。大客戶案例其實(shí)就是POC，經(jīng)常僅僅一個大客戶的項(xiàng)目測試，能成就七八家廠商的案例。好多廠商的理念是人有多大膽，地有多大產(chǎn)，只有是客戶需求，先答應(yīng)再說，造成許多項(xiàng)目成了爛尾樓。
老Z曾經(jīng)碰到過，有個廠商硬著頭皮接下一個項(xiàng)目，自己搞不定，然后轉(zhuǎn)包出去，轉(zhuǎn)包了五次五家廠商，也沒有完全搞定，最后客戶也不得不接受，強(qiáng)行項(xiàng)目驗(yàn)收，但是終身也不和該廠商再合作了。
第二、客戶自己亂
客戶自己內(nèi)部也亂，不同歷史時期的項(xiàng)目，全是煙囪架構(gòu)，要整合很難。一方面，上下級訴求不一樣，上級想上新項(xiàng)目，下級動力不足，不想折騰。另一方面，集團(tuán)公司要統(tǒng)一管理，分子公司想獨(dú)立運(yùn)營，中間扯皮不斷。客戶自己的專家，經(jīng)常也有自己的技術(shù)路線斗爭，甲專家說要容器是未來，必須上容器，乙專家說容器還不穩(wěn)定，現(xiàn)在上容器就是小白鼠，牽扯到路線問題，如果大領(lǐng)導(dǎo)不拍板，經(jīng)常項(xiàng)目搞著搞著就沒了。
更有甚者，客戶跟廠商之間因存在利益糾葛，也不乏選型過程中的應(yīng)標(biāo)貓膩。
第三、市場亂
數(shù)字化轉(zhuǎn)型本來就沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，今天這個專家說要靠自建數(shù)據(jù)中心，基礎(chǔ)設(shè)施層要在利舊的基礎(chǔ)上，才能創(chuàng)新；明天那個專家說，要轉(zhuǎn)型，就要下決心，信息系統(tǒng)全部推翻，創(chuàng)新業(yè)務(wù)全面上云。一會兒一個新名詞，一會兒一個新概念，客戶對于市場上充斥著的各種方案，各種聲音，也是一臉茫然。
老Z認(rèn)為，IT圈從來都不缺概念、名詞，今天重新定義，明天前浪加后浪，重新給產(chǎn)品或方案換了個名字或者版本號，披上“創(chuàng)新”的外衣，仿佛就真的變成幫助客戶轉(zhuǎn)型的神奇密鑰了。
面對這樣的IT亂局，客戶的真實(shí)需求誰來負(fù)責(zé)？是廠商？客戶自己？還是業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)？也許，喧囂過后，冷靜下來思考，客戶要先清醒的認(rèn)識到，自己真正需要什么。
三、上云準(zhǔn)備不充分，CTO含恨走人
經(jīng)過幾輪IT創(chuàng)新發(fā)展，時至今日，政企做信息化，做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，云應(yīng)該是目前的首選。但目前市場現(xiàn)狀，云也是形態(tài)百出。
某企業(yè)CTO和老Z有幾面之緣，他的事情在圈里大家也都略知一二。該CTO為了業(yè)績，邀功心切，對自身業(yè)務(wù)訴求沒有很好的審視，同時對云產(chǎn)品選型也沒有做充分的測試和驗(yàn)證，草草選了一個品牌大的服務(wù)商，推行上云。結(jié)果這個服務(wù)商，由于對企業(yè)業(yè)務(wù)理解有限，項(xiàng)目上了之后，發(fā)現(xiàn)用不起來。
拋開產(chǎn)品穩(wěn)定性先不談，首先產(chǎn)品功能就達(dá)不到要求，企業(yè)業(yè)務(wù)要順利遷移到云，實(shí)際上并非易事，也可以說是困難重重。首先，作為甲方負(fù)責(zé)人就應(yīng)該首先對自身應(yīng)用需求很明確；其次，根據(jù)自身需求，選型匹配最符合的云服務(wù)商；第三，云服務(wù)商要對企業(yè)業(yè)務(wù)有很深的理解，經(jīng)驗(yàn)豐富，同時有責(zé)任感。幾方面因素都具備，數(shù)字化轉(zhuǎn)型才有可能推行的好。
如不然，即使強(qiáng)行遷移了研發(fā)環(huán)境，也搞的雞飛狗跳，因?yàn)檠邪l(fā)部門原有的開發(fā)、測試和發(fā)布環(huán)境，已經(jīng)磨合的很好了，強(qiáng)行遷移后研發(fā)效率受到嚴(yán)重影響。這位CTO就是太心急，推行上云后延遲了新版本發(fā)布，影響了業(yè)務(wù)營收，被運(yùn)營投訴到老板那里。最后不得不含恨走人，最后落得一著不慎滿盤皆輸。
四、市場紛雜，數(shù)字化轉(zhuǎn)型“云”化路徑如何選？
隨著企業(yè)數(shù)字化逐步推進(jìn)，廠商也看到了市場的巨大需求，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要依靠云來支撐是業(yè)界共識。尤其是混合云，彷佛一夜之間，所有和云相關(guān)不相關(guān)的廠商，都紛紛推出了“混合云”服務(wù)。
比如，之前的CMP產(chǎn)品主打多云，現(xiàn)在云管平臺廠商搖身一變，都在主打多云和混合云；公有云巨頭也紛紛由公有轉(zhuǎn)向混合，陸續(xù)推出了打上自身標(biāo)簽的混合云產(chǎn)品。其中不乏公有云頂級大佬們，比如AWS的 Outposts，微軟的Azure Stack、阿里云的飛天（Apsara Stack）、華為云Stack、騰訊云TCE等；還有一堆私有云廠商，不甘寂寞的他們，基于自己私有云再加一套云管平臺，也號稱自己是混合云產(chǎn)品；還有像IBM這樣的老牌IT廠商，收購Redhat后，也推出了面向未來的容器混合云；虛擬化廠商VMware也攜手Pivotal，將自己的混合云推向市場；甚至連安全廠商也參與進(jìn)來，推出了混合云安全產(chǎn)品……。
老Z看來，這么熱鬧的混合云市場，服務(wù)發(fā)布一個比一個重磅，看起來一個比一個有優(yōu)勢，但就是不知道誰是最能幫助客戶，解決痛點(diǎn)問題的“真混合云”。
老Z認(rèn)為，其實(shí)這些所謂的“混合云”市場，因?yàn)闆]有權(quán)威標(biāo)準(zhǔn)，所以從對標(biāo)關(guān)系上，可以分為三類：
第一類，從公有云到混合云的轉(zhuǎn)型，比如AWS、阿里云、騰訊云。這些廠商起步于C端，比如亞馬遜、阿里起步于電商，騰訊起步于社交和游戲。這些廠商對大流量高并發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)場景理解比較深，特點(diǎn)是產(chǎn)品和服務(wù)豐富，但是對B端的政企客戶的需求理解還不夠深。
第二類，主打基于容器的混合云，比如紅帽 OpenShift、VMware Tanzu、谷歌云Anthos。其中紅帽已被IBM以340億美金收購，VMware Tanzu是收購了pivotal等多個產(chǎn)品進(jìn)行的整合。這些廠商特點(diǎn)是側(cè)重容器應(yīng)用，可以滿足政企客戶的互聯(lián)網(wǎng)新業(yè)務(wù)，但是已有業(yè)務(wù)必須容器化改造才能用上這些產(chǎn)品。
第三類，從私有云到混合云市場的轉(zhuǎn)型，比如華為云，特點(diǎn)是入局晚，服務(wù)沒有前幾家那么豐富，但因?yàn)橐恢鄙罡笫袌?，同時作為全球化大企業(yè)，親身經(jīng)歷過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，算是大云里面相對有經(jīng)驗(yàn)，對政企客戶的需求比較有把握的。但由于其出身硬件背景，軟件能力有限。
混合云的多元發(fā)展似一面鏡子，反映了國內(nèi)IT市場的一些基本面，同時也是政企IT市場的風(fēng)向標(biāo)，因?yàn)樾枨鬀Q定市場，往往“雜草叢生” ，有競爭，有PK的地方，卻蘊(yùn)藏著無窮的生命力與創(chuàng)新動能。在新基建的政策背景下，目前混合云市場的活躍，也是廠商follow市場需求的真實(shí)反映，同時也說明眾多政企已經(jīng)在思考，或者已經(jīng)在行動，開啟探索未來智能化升級之路。
不過，眾多的混合云產(chǎn)品水平參差不齊，用戶在選擇時聲音嘈雜，如何擦亮雙眼，是企業(yè)需要注意的，瞄準(zhǔn)業(yè)務(wù)訴求永遠(yuǎn)不會錯。結(jié)合上文提及的心急CTO的總結(jié)教訓(xùn)，企業(yè)上云要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，做充分的調(diào)研，選擇合適的云產(chǎn)品。找一個靠譜、懂行、經(jīng)驗(yàn)豐富的云服務(wù)商（翻譯過來就是大公司、有服務(wù)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，服務(wù)過數(shù)字化轉(zhuǎn)型的客戶或者自身經(jīng)歷過數(shù)字化轉(zhuǎn)型的，踩過很多坑的云商），企業(yè)往往可以起到事半功倍的效果。
五、亂花漸欲迷人眼，數(shù)字化轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)價值才是唯一硬指標(biāo)
一家餐飲行業(yè)，首先是好吃，然后才能談數(shù)字化轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)是皮，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是毛，皮之不存毛將焉附？
老Z在甲乙方多年，總結(jié)IT項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素有三個。
第一，明確項(xiàng)目的業(yè)務(wù)價值是防騙要訣
任何IT項(xiàng)目都應(yīng)該為業(yè)務(wù)服務(wù)，老Z在甲方這幾年，就是牢牢把握這個原則。這幾年，合作的乙方公司不少，老Z一定要求這些公司講清楚項(xiàng)目的業(yè)務(wù)價值。
講清楚是指要能夠結(jié)合老Z這里的具體情況，掰開了揉碎了，分析透徹。每個項(xiàng)目老Z自己也都要深度參與，也會邀請業(yè)務(wù)方的同事一起討論，直至搞的比較清楚。所以這幾年經(jīng)老Z參與的IT項(xiàng)目，都取得了不錯的效果，也獲得了老板的認(rèn)可。
第二，獲得老板的理解和支持
教育好老板當(dāng)然不是真的去教育老板，而是通過對項(xiàng)目價值的詳細(xì)拆解，對項(xiàng)目投入產(chǎn)出的分析，對可能碰到問題及解決方法的預(yù)案，對整體進(jìn)度的規(guī)劃，和老板多溝通，直至達(dá)成一致，獲得老板的支持。
第三，選擇能力全面負(fù)責(zé)任的服務(wù)商
供應(yīng)商很關(guān)鍵，這個相信大家都清楚，從老Z的實(shí)踐來看，選擇能力全面負(fù)責(zé)任的服務(wù)商也是關(guān)鍵因素，服務(wù)商能力全面，就可以更好的為項(xiàng)目服務(wù)，服務(wù)商一定要負(fù)責(zé)人，要為項(xiàng)目結(jié)果負(fù)責(zé)，好的服務(wù)商可以讓項(xiàng)目進(jìn)展事倍功半。
混合云、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、中臺，這些概念都很好，但是更重要的是要產(chǎn)生業(yè)務(wù)價值，對業(yè)務(wù)價值進(jìn)行充分的拆分和衡量，這塊想清楚之后，再上線不遲。
古人云，治大國如烹小鮮，這個道理在IT項(xiàng)目上也一樣。
六、變革時期，用戶要躬身入局，廠商開始新一輪洗牌
今年年初出現(xiàn)的疫情，讓許多人感覺到有太多不確定性，隨之黑天鵝事件也層出不窮，美股都熔斷了好幾次。去年有人說，2019年是一道分水嶺，2019年可能是過去最差的一年，但是可能也是今后十年最好的一年。
羅胖在2020年的跨年演講中提到一個概念，“躬身入局”。
在如今的時代，上一個IT項(xiàng)目，用戶自己需要有“躬身入局”的精神，也要要求服務(wù)商“躬身入局”，不光是出咨詢方案，還要為結(jié)果負(fù)責(zé)，這樣服務(wù)商才會和自己利益一致，做調(diào)研的時候會更認(rèn)真，做方案的時候更務(wù)實(shí)。
IT廠商也將迎來新的一輪洗牌，靠PPT融資和簽項(xiàng)目一去不復(fù)返了，投資機(jī)構(gòu)的盡調(diào)越來越嚴(yán)格，客戶也要先POC，然后還要找第三方評審。很明顯，2B行業(yè)，能夠長期發(fā)展的廠商，最基本的是認(rèn)認(rèn)真真，認(rèn)認(rèn)真真對待客戶，認(rèn)認(rèn)真真做產(chǎn)品，真正為客戶著想，能夠滿足客戶價值的產(chǎn)品，才是好產(chǎn)品。
作者介紹：
老Z，姓曽，江湖人稱老Z。十一年十八摸老兵，在十八摸時從普通工程師做起，一直做到資深的IT咨詢顧問，做過十幾個項(xiàng)目的咨詢負(fù)責(zé)人，對咨詢行業(yè)的門道了如指掌。目前在某小型金融企業(yè)任CIO，從乙方到甲方，對各種甲方套路同樣了如指掌。
