如今，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已不再是組織的一種主張，而是取得業(yè)務(wù)成功的長期要求。而在爆發(fā)冠狀病毒疫情的今年，各行業(yè)組織不得不改變其經(jīng)營方式。雖然數(shù)字化轉(zhuǎn)型的概念并不新鮮，但要培養(yǎng)更加適應(yīng)轉(zhuǎn)型的企業(yè)文化可能會面臨挑戰(zhàn)。
哈佛商業(yè)評論分析服務(wù)公司在最近發(fā)布的一項研究報告中指出，“難以適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境的企業(yè)文化是組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型努力失敗的首要原因，其關(guān)注程度超過了IT預(yù)算受限和運營成本增加。”
組織建立一種為變革而準(zhǔn)備的企業(yè)文化對于長期成功至關(guān)重要。以下6種方法和策略可以幫助組織做到這一點：
1. 避免數(shù)字化轉(zhuǎn)型中致命的脫節(jié)
那些未與團隊建立更好的聯(lián)系或具有脫節(jié)問題的組織很容易產(chǎn)生懷疑論者。而組織的銷售團隊與工程團隊之間的脫節(jié)就是一個例子。當(dāng)組織尋求進行大規(guī)模轉(zhuǎn)型時，作為領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是確保組織在各個層面上保持一致，以了解轉(zhuǎn)型的內(nèi)容和原因，以及轉(zhuǎn)型對組織和客戶帶來什么樣的影響。這是創(chuàng)建企業(yè)創(chuàng)新文化的關(guān)鍵，并且可以直接與組織內(nèi)部的懷疑者進行對話。
作為組織的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，需要了解如何確保不會發(fā)生這種脫節(jié)，并不斷提醒員工為什么這么做的原因。
2.將所有員工與組織的總體目標(biāo)聯(lián)系起來
激勵員工并使他們與組織的目標(biāo)和愿景保持一致對于長期成功至關(guān)重要。因此需要幫助員工將其工作職責(zé)與組織以及正在進行的更廣泛的計劃聯(lián)系起來。確保每個部門的每個員工可以回答以下問題：“我每天的工作將如何影響公司的總體使命?”這將使組織能夠經(jīng)受住微觀和宏觀的變化，并減少員工的懷疑。而組織需要堅持其核心原則，這樣每個人都知道自己在朝著什么方向努力。
3.擁有由內(nèi)而外的視野
很多時候，一些組織的領(lǐng)導(dǎo)者困在科技的象牙塔中：他們開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品是為了創(chuàng)造和開發(fā)新穎和令人興奮的東西。在大規(guī)模的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，擁有一種由內(nèi)而外的視野是避免與實現(xiàn)新技術(shù)的總體目標(biāo)背道而馳的可靠方法。
需要記住的是，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的工作是為客戶解決問題。純粹出于創(chuàng)建新技術(shù)或新產(chǎn)品并不會讓組織獲得成功。組織和客戶需要技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的幫助來解決他們現(xiàn)在面臨的問題，而不是找出他們還沒有遇到的問題。
4.管理如何在組織中部署變更
為了確保員工了解他們在組織中的角色，重要的是讓每個人參與這些廣泛的變革。這可以通過簡單的方法來完成，例如召開例行會議和發(fā)送組織范圍內(nèi)的電子郵件，以及與部門負(fù)責(zé)人一對一地交流，以說明這種變化對他們及其日常工作意味著什么。通過與員工定期交流，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者可以在實施新技術(shù)之前獲得員工的認(rèn)可。
5.讓員工走出自己的世界
很多人只關(guān)心完成日常工作和手頭的任務(wù)。尤其是那些在工程和IT領(lǐng)域的員工。為此，這些人員需要與銷售團隊一起配合工作，或與客戶體驗團隊一起去拜訪客戶，以更好地了解產(chǎn)品和客戶。讓工程師和建筑師走出他們自己的世界，讓他們直接面對試圖解決的問題是很重要的。這將有助于解釋組織團隊是唯一適合解決這個問題的原因。
可以讓第三方的業(yè)務(wù)主管直接與組織員工討論他們在行業(yè)和世界范圍內(nèi)遇到的問題。黑客馬拉松(Hackathons)是讓工程團隊參與進來并培養(yǎng)創(chuàng)造性思維的好方法。
6.對員工進行投資
在組織內(nèi)部，需要培養(yǎng)一種迎接變革的文化，讓員工走出他們的舒適區(qū)。無論在培訓(xùn)學(xué)習(xí)方面進行投資，還是為員工推廣其他專業(yè)發(fā)展工具，組織需要為員工提供積極投資自身發(fā)展和技能培養(yǎng)的機會，讓他們?yōu)樽兏镒龊脺?zhǔn)備。組織投資培養(yǎng)員工可以帶來很多好處，并且可以使他們了解變革為什么重要的原因。
要真正推動創(chuàng)新文化并防止內(nèi)部員工產(chǎn)生懷疑，組織必須將其變革原因與實現(xiàn)的員工聯(lián)系起來。
組織需要確保每個員工都了解正在解決的業(yè)務(wù)問題，以及他們正在朝著什么方向努力。而奠定這個基礎(chǔ)是在發(fā)生大規(guī)模變革時彌合差距的關(guān)鍵。賦予員工權(quán)力將確保組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功，并自上而下地得到廣泛實施。
