今天的CIO會感覺自己就像是馬戲團的表演者，同時處理多個項目，還要確保沒有一個項目失敗。當全世界開始在疫情后恢復過來時，隨著遠程工作、安全、數(shù)字化轉型、自動化及其他緊迫的項目開始需要重新關注和迅速完成，同時處理多個項目很快會變得更迫切。
由于壓力會變得很大，現(xiàn)在制定策略，規(guī)劃好如何在不犧牲時間、預算或質量的前提下管理多個必要項目顯得很重要。以下7個技巧有助于避免出現(xiàn)手忙腳亂的局面。
成為項目領導人，而不是經理
許多IT主管在管理多個項目時常犯的一個嚴重錯誤是，將自己視為是項目經理，而不是領導人。國防公司雷神情報和航天公司（Raytheon Intelligence and Space）的網絡保護服務項目經理Byron Love Sr.解釋道：“你需要領導團隊成員，而不是僅僅管理預算、進度、范圍、質量和風險。認為自己能獨自管理項目的項目經理會導致團隊和組織失敗。”
成功的領導人指導團隊和每個項目經理充當人肉傳感器：如果某個項目遇到了嚴重問題，他們會立即發(fā)出警告信號。Love說：“他們激勵團隊和經理運用專業(yè)知識，確保項目處于正常軌道。項目越復雜、項目數(shù)量越多，要取得成功，就需要越多的項目管理領導經驗和人才。”
考慮大局
面對多個IT項目時，清楚地了解企業(yè)目前的優(yōu)先事項很重要。如果能了解哪些項目最迫切需要，就可以將工作人員及其他資源分配給優(yōu)先級高的項目，而不太重要的項目可以繼續(xù)以較緩慢的節(jié)奏開展。匹茲堡市的創(chuàng)新和績效代理主管Heidi Norman表示：“企業(yè)組織對IT提出了許多要求，要求開展眾多有意思且有影響力的項目。每個要求都帶有一種緊迫感，而且很多時候，細節(jié)方面不是很清晰，因此問題開始冒出來。”
Norman建議與企業(yè)管理層及其他關鍵的利益相關者建立起牢固的關系，以滿足他們的需求和期望，并確定項目的優(yōu)先級，確保所有項目都處在正軌上。她說：“缺乏溝通和不注意變更管理往往是最大的錯誤，也可能是最常見的錯誤。”
零售和消費品咨詢公司Parker Avery Group的高級經理David Birdsall認為，項目管理的成功80%取決于溝通。他說：“你需要能夠報告狀態(tài)和主要的心得，以便組織了解當前的情況。”坦誠的溝通也可以幫助IT領導人了解哪些項目需要立即關注、哪些項目可以在以后關注。
指定規(guī)劃經理
可用資源無力滿足多個高優(yōu)先級項目的需求時，這可能表明是時候任命一位永久或臨時規(guī)劃經理了。這名規(guī)劃經理是全職或兼職的，直接向CIO報告，負責處理項目狀態(tài)報告，并開發(fā)一套流程，以識別和管理風險、處理行動項并解決出現(xiàn)的懸而未決的問題。在許多組織，規(guī)劃經理還處理資源和預算管理任務。
Birdsall表示，規(guī)劃經理可以識別當前項目面臨的任何關鍵的約束條件或依賴關系，讓每個項目經理有更多的時間關注核心任務，從而加快項目進度。他補充道：“此外，規(guī)劃經理可以向每個項目經理提供額外的監(jiān)督以/或協(xié)助，以確保任務按計劃進行。”
信任團隊
一個項目開始落后于計劃進度時，許多IT領導人會犯下面這個錯誤：繞過項目經理，試圖自己對該項目進行微觀管理。
IT管理和網絡監(jiān)控軟件提供商SolarWinds的首席極客Chrystal Taylor說：“他們覺得有必要參與針對項目做出的每一個決策，而不是信任其團隊、下放權力。”她警告說：“如果你無法信任團隊能夠高效地完成項目任務，那么你就還沒有為這項工作組建合適的團隊。”
Taylor建議，除非項目恰好緊密整合或密切相關，否則不要將團隊成員指派到多個項目。團隊成員需要能夠專注于手頭的任務，沒有被與另一個項目有關的問題分散注意力。讓團隊成員通過他們的經理來了解情況也很重要。Taylor特別指出：“任務和項目優(yōu)先級對他們來說不應該是未知的或混亂的。放手讓團隊成員發(fā)揮技能，絕對必要的時候介入，以提供指導或重新確定優(yōu)先事項，這樣才能確保每個人都成功。”
利用自動化
如果IT領導人未利用自動化來加快項目開發(fā)，一開始就毫無必要地阻礙了其團隊。Taylor說：“力求提高效率（尤其是通過自動處理重復性任務）可以節(jié)省時間和資金。”
IT咨詢和技術提供商AIM咨詢公司的工程副總裁Kyle Mizell表示，自動化可以使復雜流程易于重復，并減小出錯的可能性。他特別指出：“自動化已取得了許多進步，可以減少人為干預。這些進步有助于簡化和減少影響項目交付的‘不定因素’數(shù)量。”
比如說，機器人流程自動化（RPA）技術利用機器學習和人工智能快速自動地執(zhí)行許多不同類型的通常很耗時的重復性任務，尤其是在數(shù)據(jù)提取和數(shù)據(jù)遷移流程方面。
避免重復
許多IT領導人養(yǎng)成了單獨審查每個項目的習慣，因而未能積極主動地審查項目之間的依賴關系或彼此間的交互。相反，IT領導人應該與每個團隊領導人商議，看看是否有辦法讓幾個開展中的項目共享資源，從而加快開發(fā)進度和部署進度。
軟件培訓公司DevelopIntelligence的IT項目管理講師Ruth Anne Guerrero說：“同時處理多個IT項目的最好方法是從幾個不同的角度或‘視角’來分析它們。每個視角審查一組不同的項目特點，可能會發(fā)掘多個項目實現(xiàn)協(xié)同效應的機會。”
通過多個視角觀察項目還可以盡早發(fā)現(xiàn)重復或彼此沖突的需求，同時確保有效利用資源并最大限度地減少最終用戶的困惑。Guerrero說：“從不同的視角來整體考察多個項目，可以發(fā)掘結合軟件變更和簡化所有相關項目工作的機會，這對項目資源及項目利益相關者來說都有利。”
緊盯目標
雖然許多IT領導人對自己的多任務處理能力引以為豪，但試圖同時做太多工作會削弱判斷力，并導致嚴重錯誤，從長遠來看，這實際上會延長項目的開發(fā)時間。API管理和集成軟件平臺提供商Axway的首席創(chuàng)新和技術官Vince Padua解釋道：“如果你分心或缺乏條理，試圖兼顧多個IT項目不僅會影響更廣泛的團隊，還可能使組織在為項目分配資源時顯得更雜亂無章。”
為了確保井然有序和穩(wěn)定性，聰明的IT領導人會拋棄雜念，堅持執(zhí)行為每個項目制訂的一項詳細而一致的計劃。Trello和SmartSheet之類的任務管理工具讓陷入困境的領導人可以觀察團隊進度，并將任務分配給特定的人員，同時密切跟蹤每個項目的每個步驟。
監(jiān)督多個項目時，Padua建議一開始就要想到目標。他建議道：“知道組織的優(yōu)先事項是什么，然后根據(jù)總體目標，嚴格地分配時間、團隊的工作量和資源。這可以幫助你度過兼顧多個項目似乎特別困難重重的那些混亂時期。”
作者：本文作者John Edwards是一名資深的商業(yè)技術新聞記者。他的文章經常出現(xiàn)在《紐約時報》、《華盛頓郵件》及眾多商業(yè)和技術刊物上，包括《CIO》、《Computerworld》、《Network World》、《CFO雜志》、《IBM數(shù)據(jù)管理雜志》、《RFID雜志》和《Electronic Design》等。
編譯：沈建苗
原文網址：https://www.cio.com/article/3599332/7-tips-for-leading-multiple-it-projects-at-once.html
