CFO和CIO都明白建立正確關(guān)系的重要性。對于CFO來說，IT通常是最大的預(yù)算項目之一。據(jù)Deloitte公司的調(diào)查報告顯示，22%的CIO需要向其CFO報告，獲得預(yù)算批準對于推動轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。然而如今，這兩個角色卻經(jīng)常不同步：一個在一條筆直的道路上以固定的速度移動，擁有既定的里程碑和終點線;而另一個則追求曲線沖刺，目的地都可能是未知數(shù)。
致使CIO和CFO的關(guān)系復(fù)雜化的因素有很多，例如從項目轉(zhuǎn)向以產(chǎn)品為中心的交付過程中，由于需要持續(xù)獲得資金，無疑對傳統(tǒng)的籌資模式提出了挑戰(zhàn)。此外，隨著CIO成為轉(zhuǎn)型變革的關(guān)鍵戰(zhàn)略家和協(xié)調(diào)者，他們與CEO之間的關(guān)系也日益密切和直接，并且在許多情況下甚至分散了CEO對CFO的關(guān)注。
這一切都基于一個簡單的事實：Gartner研究副總裁James Anderson解釋稱，“金融類教科書100年不變，但信息技術(shù)類教科書每三五年就會改寫一次。所有這些快速變化不會改變財務(wù)為您的預(yù)算提供資金的方式，但它可能會提供一種更具創(chuàng)造性的思維方式。”
CIO和CFO有很多機會共同努力推動業(yè)務(wù)增長和創(chuàng)新，但首先他們必須學(xué)會相互理解。行業(yè)分析師提供了七個技巧，可以幫助CIO與CFO的關(guān)系步入正軌。
1.將技術(shù)成果轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)成果
傳統(tǒng)上，CIO習(xí)慣用一些對CFO沒有多大意義的指標和儀表板來展示價值。但是要知道，任何CFO不理解或不重視的成本都是需要消除或向下管理的成本。這就解釋了為什么需要用利益相關(guān)者的業(yè)務(wù)成果而非技術(shù)成果來談?wù)搩r值。
例如，技術(shù)團隊可能通過處理貸款的應(yīng)用程序創(chuàng)造了商業(yè)價值，但是如果該貸款應(yīng)用程序出現(xiàn)故障，就會影響貸款的處理進度，進而影響貸款組合的盈利能力。這就是價值鏈，也是我們需要投資補丁程序和申請預(yù)算的原因所在。CIO必須以CFO關(guān)心且理解的方式來敘述投資技術(shù)的原因。
2.將決策權(quán)委托給對結(jié)果負有最大責任的人
Forrester首席分析師Christopher Gilchrist表示，當CIO將更多決策權(quán)委托給對結(jié)果負有最大責任的人時，溝通任務(wù)就會變得更容易。
CIO應(yīng)該構(gòu)建一個有關(guān)決策、關(guān)鍵績效指標和關(guān)鍵優(yōu)先級的360度視圖，以在整個運營過程中產(chǎn)生更大的透明度和反饋。整合所有利益相關(guān)者(包括業(yè)務(wù)和技術(shù)部門)的利益，以不斷在多種權(quán)衡和管理機會成本之間進行優(yōu)先排序。所有這些都促進了一種責任共享的環(huán)境，不僅減少了摩擦，還能推動業(yè)務(wù)在“統(tǒng)一的目標”下實現(xiàn)增長。
3.用預(yù)算承諾平衡風(fēng)險
分析師表示，CFO需要更加適應(yīng)數(shù)字項目固有的不確定性和迭代性質(zhì)。
Deloitte美國CIO項目研究負責人Khalid Kark表示，“CIO將為正在進行的投資交付成果，只是其最終表現(xiàn)方式可能各有不同。CFO可能無法控制最終會產(chǎn)生多少價值或他們能夠多快獲得價值和收益。”
在處理迭代項目時，CIO可以通過承諾固定預(yù)算、不超支并在固定時間范圍內(nèi)交付價值來幫助CFO。Kark稱，“即使你還不知道價值從何而來，但您可以依靠信任的團隊來弄清楚它的來源，然后迭代到您正在獲得價值的其他領(lǐng)域。”
4.證明“效能”勝于效率
如今，隨著技術(shù)投資從“效率收益”轉(zhuǎn)向“創(chuàng)造更好的結(jié)果”，F(xiàn)orrester建議CIO優(yōu)先關(guān)注所謂的“效能收益”。簡單來說，效能意味著增加好結(jié)果的可能性，并減少壞結(jié)果的可能性。
Gilchrist解釋稱，“效率可能是某些效能收益的動力，但通常效能可以取代效率作為對業(yè)務(wù)成功影響最大的收益衡量標準。CIO應(yīng)該使用一些能夠展示技術(shù)效能的指標，來說明技術(shù)如何幫助企業(yè)實現(xiàn)更高收益，或避免不利的業(yè)務(wù)沖擊。”
管理大師彼得·德魯克曾在《有效的主管》一書中簡明扼要地指出：效率(efficiency)是以正確的方式做事;而效能(effectiveness)則是做正確的事。效率和效能不應(yīng)偏廢，但這并不意味著效率和效能具有同樣的重要性。我們當然希望同時提高效率和效能，但在效率和效能無法兼得時，我們首先應(yīng)著眼于效能，然后再設(shè)法提高效率。
5.培訓(xùn)技術(shù)團隊了解財務(wù)知識
據(jù)Deloitte公司稱，只有大約20%的CIO在其團隊中設(shè)有專門負責財務(wù)、資金以及IT財務(wù)影響的人員。為此，CIO需要在他們的團隊中培養(yǎng)支持這項活動的能力。
與此同時，CFO也需要培養(yǎng)理解IT戰(zhàn)略的能力。CFO、CIO以及業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者三者結(jié)合起來，可以真正有力地推動一種截然不同的組織和運營模式向前發(fā)展。因為CIO非常擅長理解、支持、衡量和監(jiān)督通過技術(shù)在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域驅(qū)動的價值;而CFO可以負責衡量和讓人們對價值負責并監(jiān)督;業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者則可以發(fā)現(xiàn)影響業(yè)務(wù)且亟需解決的關(guān)鍵問題。
6.定期和公開地與CFO溝通
在CIO和CFO的關(guān)系中，個人互動和溝通很重要，溝通的頻率和模式也很重要。Zoom電話和在線聊天在過去18個月中占據(jù)主導(dǎo)地位，但隨著限制放寬，CIO和CFO之間的面對面會議可以加強這種關(guān)系，并向組織的其他成員發(fā)出強烈的信號，表明他們是立場一致的。
7.聘請“投資vs.價值創(chuàng)造”監(jiān)督員
當競爭利益威脅到CIO和CFO的關(guān)系時，一些企業(yè)會聘請負責監(jiān)督“投資vs.價值創(chuàng)造”的中間人。在許多情況下，由首席數(shù)據(jù)官(CDO)扮演這個角色，因為他們能夠利用數(shù)據(jù)和分析能力來制定戰(zhàn)略。
Kark表示，“您需要一個公正的人，他既了解公司業(yè)務(wù)又能對組織的價值有獨立的看法。他最好有資格參與C級管理層的價值對話，然后幫助CIO和CFO做出與整體價值一致的戰(zhàn)略選擇。”
