本文來(lái)自微信公眾號(hào)“計(jì)算機(jī)世界”。
在2008年加入Gartner之前，Irving Tyler是IMS Health的CIO，以及Quaker Chemical Corporation公司的副總裁和CIO。
在20世紀(jì)90年代末，隨著計(jì)算機(jī)系統(tǒng)為新千年做好準(zhǔn)備，他面臨著解決“2000年”的問(wèn)題，即2000年Y2K恐慌的挑戰(zhàn)，也由此他看到自己的技能在數(shù)據(jù)中心管理和ERP實(shí)施領(lǐng)域得到發(fā)展。
他說(shuō)，這一角色現(xiàn)在早已不復(fù)存在。
來(lái)自Gartner公司CIO研究團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人Tyler在最近巴塞羅那舉行的研討會(huì)上說(shuō)：“CIO的角色已經(jīng)延申到業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者、高瞻遠(yuǎn)矚者和業(yè)務(wù)締造者。CIO能夠與其他高管有效合作的人，不再是作為供應(yīng)商和賣(mài)家，而是作為領(lǐng)導(dǎo)者。”
CIO的附加角色——領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型計(jì)劃
Gartner公司對(duì)全球財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人的研究發(fā)現(xiàn)，大約26%的人仍然擔(dān)任著監(jiān)督應(yīng)用程序和基礎(chǔ)設(shè)施“運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)”的IT角色，而30%的人將他們的角色“附加”到業(yè)務(wù)職責(zé)中，從后臺(tái)功能到前端工程、產(chǎn)品管理和研究開(kāi)發(fā)等。
大約44%受訪CIO和CTO們目前正在做領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型計(jì)劃。
Tyler說(shuō)：“這些是改變企業(yè)核心的舉措：如何進(jìn)入市場(chǎng)、如何開(kāi)發(fā)商品和服務(wù)和以及如何優(yōu)化他們的供應(yīng)鏈等。因此，CIO的角色正在擴(kuò)大；價(jià)值主張正在改變。”
當(dāng)被問(wèn)及CIO和CTO在非典型技術(shù)職責(zé)之外做了哪些工作時(shí)，Gartner的研究發(fā)現(xiàn)80%的全球財(cái)富500強(qiáng)的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人正在領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)舉措，其中39%負(fù)責(zé)將數(shù)據(jù)貨幣化以創(chuàng)造新收入、供應(yīng)鏈優(yōu)化、人才戰(zhàn)略和創(chuàng)新的數(shù)字產(chǎn)品等領(lǐng)域落地變革。
Tyler說(shuō)：“這些是新的價(jià)值主張。當(dāng)我成為一名CIO時(shí)，我從未想過(guò)有一天我會(huì)被期望領(lǐng)導(dǎo)這些類(lèi)型的工作。”
CIO們?nèi)绾握业阶约旱膬r(jià)值主張
盡管CIO的角色越來(lái)越多，但Tyler認(rèn)為，技術(shù)高管還可以走得更遠(yuǎn)。通過(guò)擴(kuò)大他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)的價(jià)值和影響力，不把自己當(dāng)成一個(gè)服務(wù)提供商，而要當(dāng)成一個(gè)“強(qiáng)大的、有價(jià)值的產(chǎn)品”。高級(jí)管理人員、合作伙伴和同行們，需要這樣的角色來(lái)幫助他們高效完成他們的工作。
Tyler說(shuō)：“商業(yè)術(shù)語(yǔ)中的產(chǎn)品價(jià)值主張是，我們?cè)谠噲D為我們的客戶或公民—任何合作的利益相關(guān)者—創(chuàng)造下一代商品和服務(wù)時(shí)開(kāi)發(fā)的東西。"他舉例說(shuō)，精簡(jiǎn)資金可能是一家初創(chuàng)金融服務(wù)公司的價(jià)值主張。
他還說(shuō)：“你的領(lǐng)導(dǎo)力是所有的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)、合作伙伴、同行以及企業(yè)中所有人都需要的產(chǎn)品。”
他還建議道，CIO必須建立自己的產(chǎn)品價(jià)值主張，為企業(yè)提供最大的價(jià)值，并向利益相關(guān)者承諾，技術(shù)將如何幫助他們實(shí)現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果。他補(bǔ)充說(shuō)，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者可以采取簡(jiǎn)單的步驟，從了解誰(shuí)在消費(fèi)IT（最主要是執(zhí)行董事會(huì)、職能領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的技術(shù)專(zhuān)家）開(kāi)始，并深入了解他們的工作，以及IT如何解決痛點(diǎn)并創(chuàng)造收益。
“這就是我們所說(shuō)的價(jià)值匹配。”他說(shuō)。
通過(guò)與這些人交談，向他們提問(wèn)并建立一個(gè)關(guān)于他們所處位置和想要達(dá)到的位置的檔案，CIO們可以超越簡(jiǎn)單地解決角色問(wèn)題，將能力擴(kuò)展到意想不到的領(lǐng)域。
Tyler舉了一個(gè)與CMO合作的例子，CMO可能專(zhuān)注于通過(guò)電子商務(wù)、數(shù)據(jù)平臺(tái)、內(nèi)容管理，并利用AI來(lái)個(gè)性化和優(yōu)化客戶旅程，以此來(lái)提供更好的客戶體驗(yàn)。然而，進(jìn)一步的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于缺乏客戶數(shù)據(jù)平臺(tái)的市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，缺乏技術(shù)知識(shí)，以及對(duì)如何評(píng)估技術(shù)供應(yīng)商的不確定性，限制了這樣做的能力，而這些都是CIO可以幫助的。
Tyler建議CIO們采取三個(gè)步驟來(lái)建立自己的產(chǎn)品價(jià)值主張。
第一步：識(shí)別并定義每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)（編者注：營(yíng)銷(xiāo)人員會(huì)把這項(xiàng)工作稱為開(kāi)發(fā)人物畫(huà)像）
第二步：調(diào)查他們每一個(gè)人，提出尖銳的問(wèn)題，以了解他們的工作、痛點(diǎn)和成就
第三步：規(guī)劃你的產(chǎn)品與之匹配，探索不同的價(jià)值水平（從現(xiàn)在到他們想去的地方）。
為什么CIO們應(yīng)該向人質(zhì)談判專(zhuān)家靠攏
Tyler還主張采取一種完全不同的方法，來(lái)贏得除董事會(huì)之外的人心。
他說(shuō)，IT領(lǐng)導(dǎo)人需要通過(guò)了解他們的工作對(duì)象，建立信任和信譽(yù)，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)水平以推動(dòng)商業(yè)價(jià)值，并共同努力達(dá)成理解一致，來(lái)看待建立類(lèi)似于人質(zhì)談判者的關(guān)系。
他說(shuō)，這對(duì)于只對(duì)IT負(fù)責(zé)的CIO來(lái)說(shuō)尤其關(guān)鍵，因此需要與內(nèi)部合作來(lái)推動(dòng)變革。
Tyler說(shuō)：“你必須學(xué)會(huì)協(xié)商你的角色，以實(shí)現(xiàn)你的領(lǐng)導(dǎo)正努力實(shí)現(xiàn)的令人難以置信的轉(zhuǎn)型變革。”他補(bǔ)充說(shuō)，財(cái)務(wù)、人力資源和供應(yīng)鏈方面的關(guān)鍵業(yè)務(wù)項(xiàng)目不在CIO的掌控之下。
Tyler引用Lewicki和Hiam的談判矩陣說(shuō)，沿著“關(guān)系的重要性”和“結(jié)果的重要性”這兩條軸線，有五種合作策略。其中四種是次優(yōu)的，大多數(shù)人不提供任何價(jià)值或?qū)е聜€(gè)人為了維持關(guān)系而遷就他人。他說(shuō)，妥協(xié)也不起作用，因?yàn)殡p方都沒(méi)有得到他們所尋求的東西。
他說(shuō)：“唯一真正的戰(zhàn)略是合作。建立更強(qiáng)大、更有價(jià)值的東西，這樣你們就會(huì)雙贏。但你需要技巧。人質(zhì)談判者有一套出色的戰(zhàn)術(shù)策略。他們談?wù)摻蛄?，讓雙方走到一起，把他們聯(lián)系起來(lái)，完成對(duì)雙方都有利的事。”
Tyler認(rèn)為這要從建立同理心、信任和改變思維方式開(kāi)始。Chris Voss（人質(zhì)談判專(zhuān)家）說(shuō)，“談判不是一種戰(zhàn)斗行為。你必須把它看成是一個(gè)發(fā)現(xiàn)的過(guò)程，將大部分談判的時(shí)間用于學(xué)習(xí)探索，并找出發(fā)生了什么，你得到的信息將會(huì)給你力量。”
Tyler認(rèn)為，要做到這一點(diǎn)，CIO必須了解他們所合作的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的價(jià)值體系，以確定他們的工作、挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)，以及他們之間的共同價(jià)值所在。傾聽(tīng)也是必不可少的，但同樣關(guān)鍵的是尊重（這不等同于同意）、有親和力和可信——言出必行既可以成就又可以破壞這種關(guān)系。
Tyler透露道，互惠也可以建立橋梁，這不僅揭示了罪犯在受到良好對(duì)待的情況下更有可能分享信息，而且研究表明，最成功的人質(zhì)談判是那些談判者與人質(zhì)劫持者建立了情感聯(lián)系。
Tyler還說(shuō)，這被稱為同理心映射，是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中使用的另一種策略。這最終可以使雙方達(dá)成共同的愿景、目標(biāo)、一系列承諾，以及共同承擔(dān)雙方風(fēng)險(xiǎn)。
但這并不像聽(tīng)起來(lái)那么簡(jiǎn)單，Tyler舉了一個(gè)他在職業(yè)生涯早期犯錯(cuò)的個(gè)人案例。一位營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)要求他在90天內(nèi)為1700名員工和150個(gè)國(guó)家推出一個(gè)全球客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，他斷然拒絕并稱他的同事不可理喻。Tyler說(shuō)：“他不理解我的處境，因?yàn)樗谝粋€(gè)季度內(nèi)，必須要完成這個(gè)任務(wù)。而我應(yīng)該做的是換位思考，開(kāi)始學(xué)習(xí)探索和理解他的感受和他的愿景。”
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