編者按：
本文介紹全面上云的成功框架，目標是幫助企業(yè)上云負責人通過一系列針對組織內(nèi)部的策略及行動，向公司內(nèi)部清晰化上云的決策依據(jù)和推進流程，形成內(nèi)部各團隊、部門及中高層負責人對上云旅程的準確認知，并結(jié)合上云價值分析中的獲益情況，對上云負責人給予支持。
導(dǎo)語
全面上云的成功框架幫助企業(yè)的上云負責人，清晰化上云的推進和決策流程，對上云價值達成共識，實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)有效、組織靈活、進程持續(xù)并產(chǎn)生可持續(xù)的業(yè)務(wù)價值。這一框架包括8個主要組成部分，企業(yè)可針對自身情況進行周期上的靈活調(diào)整，但需要指出的是，這8個階段的重要性并無明顯差異。
1.全面上云戰(zhàn)略的必要性認知
在確定了企業(yè)上云評估流程和定制化的云成功框架之后，在規(guī)范監(jiān)控、事件響應(yīng)和審計的流程的支持下，企業(yè)應(yīng)當盡快將各種工作負載交由最合適的云來處理，這樣可以提高工作效率，并把更多精力放在技術(shù)創(chuàng)新上。
01/企業(yè)上云各階段
[1]企業(yè)上云流程四階段
企業(yè)上云的主要流程往往從基礎(chǔ)設(shè)施云化開始，完成服務(wù)器、存儲、網(wǎng)絡(luò)等硬件設(shè)備的云化，逐漸推進到業(yè)務(wù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、工具軟件，實現(xiàn)業(yè)務(wù)應(yīng)用上云，產(chǎn)品研發(fā)上云常被放置在第三階段，無論是硬件產(chǎn)品還是軟件產(chǎn)品，研發(fā)能力和流程，智能服務(wù)，都實現(xiàn)上云，第四階段是制造和運營能力上云，包括生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)計流程、資料資源、協(xié)同辦公、企業(yè)運營等方面的上云。
[2]企業(yè)上云戰(zhàn)略三階段
企業(yè)上云（包括互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)）戰(zhàn)略可以被分為“嘗試上云-核心上云-全面上云”三個上云階段，從部分應(yīng)用、測試業(yè)務(wù)嘗試上云，到數(shù)據(jù)庫、關(guān)鍵業(yè)務(wù)系統(tǒng)等核心上云，到包括“前、中、后端”的基礎(chǔ)設(shè)施、業(yè)務(wù)應(yīng)用、產(chǎn)品研發(fā)、制造和運營能力的全面上云。
02/是否需要“全面上云”的討論
但對于相當多企業(yè)來說，上云是否要到“全面上云”的階段仍然存在一定的討論，這一問題可以從兩個層面來討論：
[1]技術(shù)應(yīng)用層面：
對企業(yè)來說，全面上云是一個技術(shù)代際迭代的背景下技術(shù)驅(qū)動的選擇，驅(qū)動企業(yè)從基礎(chǔ)設(shè)施上云，到大數(shù)據(jù)上云，再到云上中臺和云上智能，“新技術(shù)”的趨勢下，全面上云不只是單純讓企業(yè)“上云”，更是讓企業(yè)在云上創(chuàng)造更多新的場景需求。
同時，隨著越來越多的前沿技術(shù)（比如人工智能）在云上以服務(wù)化的方式通過API接口提供（尤其是技術(shù)的原子能力），不在云上的企業(yè)獲得技術(shù)賦能實現(xiàn)技術(shù)紅利的難度將持續(xù)加大；
[2]IT管理層面：
準確來講，這一層面的關(guān)鍵是“全站”，即完整的從傳統(tǒng)IDC遷移到云上，如果停留在全面上云階段之前，這意味著IT團隊要面臨兩套IT系統(tǒng)之間的鴻溝，不僅被迫維護兩套IT系統(tǒng)，造成IT團隊與IT能力的割裂，而且因為業(yè)務(wù)分別部署在云上/傳統(tǒng)IT，難以實現(xiàn)多元業(yè)務(wù)互聯(lián)互通，業(yè)務(wù)協(xié)同。
2.企業(yè)CEO的支持
雖然在上云規(guī)劃初期，CEO往往處于“上云無關(guān)者”的周期內(nèi)，但取得CEO的支持仍然至關(guān)重要。企業(yè)中驅(qū)動上云的負責人，可以從外部市場環(huán)境驅(qū)動、競爭對手驅(qū)動、行業(yè)發(fā)展方向驅(qū)動、業(yè)務(wù)內(nèi)部戰(zhàn)略驅(qū)動等層面，為CEO呈現(xiàn)上云戰(zhàn)略融入業(yè)務(wù)中所實現(xiàn)的價值，以及如何與業(yè)務(wù)形成一致性目標，采用方法與業(yè)務(wù)和組織就緒性保持一致。以下是取得CEO支持時建議使用的驅(qū)動要素：
01/重要的IT基礎(chǔ)設(shè)施選擇
包括傳統(tǒng)IDC退出、改變IT成本支出模式、對IT服務(wù)水平提出更高要求、改善業(yè)務(wù)發(fā)展中的峰值承載能力、響應(yīng)上一級管理者（如子公司向集團）的要求，這些因素會造成顯著的成本量級、支出模式、業(yè)務(wù)連續(xù)性及業(yè)務(wù)決策影響，是取得CEO支持時的常見且直接的因素；
02/上云的短期獲利
彈性縮放應(yīng)對峰值挑戰(zhàn)、在短期內(nèi)獲得新的技術(shù)能力、改善客戶體驗和服務(wù)的水平、減緩高速增長業(yè)務(wù)的IT需求增長、提高IT團隊響應(yīng)速度；
03/長期的云上獲益
獲得云上技術(shù)紅利、為出海（全球化）做好準備、長期提高業(yè)務(wù)靈活性、構(gòu)建業(yè)務(wù)部門IT自主化能力、為新產(chǎn)品和服務(wù)做好準備；
04/云計算成為數(shù)字經(jīng)濟創(chuàng)新平臺
云正在從單純的基礎(chǔ)設(shè)施走向“數(shù)字底座+數(shù)字操作系統(tǒng)”的融合，即除了作為數(shù)字經(jīng)濟底座（數(shù)字經(jīng)濟基礎(chǔ)設(shè)施）的價值，借助云端一體化發(fā)展，云已經(jīng)具備支撐企業(yè)快速業(yè)務(wù)開發(fā)及上線的能力，從而促進企業(yè)業(yè)務(wù)創(chuàng)新。
3.全面上云優(yōu)先戰(zhàn)略
企業(yè)全面上云優(yōu)先戰(zhàn)略的制定目標，關(guān)鍵是從技術(shù)愿景、業(yè)務(wù)需求和IT戰(zhàn)略三個層面，找到與全面上云之間的結(jié)合點和價值點，并在這三個層面產(chǎn)生不同的投資回報，同時考慮全面上云優(yōu)先戰(zhàn)略對企業(yè)財務(wù)情況和財務(wù)模型的影響。
01/全面上云戰(zhàn)略的三個誤區(qū)
全面上云優(yōu)先戰(zhàn)略的制定中，需要避免三個誤區(qū)：
[1]上云在任何情況下價格都是最優(yōu)
更高的經(jīng)濟性是上云的主要驅(qū)動因素，在制定全面上云優(yōu)先戰(zhàn)略時，CFO可能會要求企業(yè)IT在任何情況下，上云都能獲得最優(yōu)的價格，但這并非如此，尤其是在上云遷移轉(zhuǎn)換和應(yīng)用初期；
[2]全面上云應(yīng)當一切入云、一批入云
全面上云并非一次全部上云，某些業(yè)務(wù)驅(qū)動因素可能會導(dǎo)致選擇混合的、分次序的上云解決方案，全面上云是一個企業(yè)借助上云實現(xiàn)核心技術(shù)的互聯(lián)網(wǎng)化、應(yīng)用的數(shù)據(jù)化和智能化的旅程；
[3]忽略數(shù)字資產(chǎn)規(guī)劃
數(shù)字資產(chǎn)包括虛擬機、容器、應(yīng)用程序、算法和數(shù)據(jù)等，上云是從物理設(shè)備到（虛擬）服務(wù)的轉(zhuǎn)變，上云的遷移策略制定過程中，許多企業(yè)容易忽略數(shù)字（IT）資產(chǎn)規(guī)劃的建立、盤點和計量，而是僅監(jiān)控流程，由于云服務(wù)的計費分賬機制建立仍然需要一定周期，這意味著IT團隊將很難統(tǒng)計數(shù)字資產(chǎn)與業(yè)務(wù)收效的映射關(guān)系，IT團隊應(yīng)當使用數(shù)字資產(chǎn)將業(yè)務(wù)成果映射到發(fā)布計劃和技術(shù)工作。
02/制定上云戰(zhàn)略的組織架構(gòu)
制定全面上云優(yōu)先戰(zhàn)略的主要組成成員及架構(gòu)應(yīng)當包括：
[1]企業(yè)CFO：
CFO經(jīng)常是CIO的管理者，即向下管理CIO，向上將IT作為自己工作的一部分向上對CEO負責，肩負這一角色的CFO負擔著兩個責任：第一，企業(yè)財務(wù)、投（融）資的第一責任人；第二，將IT作為重要的投資之一，納入嚴格的成本管理中。
[2]企業(yè)COO：
全面上云必然對企業(yè)運營產(chǎn)生極大地影響，在將業(yè)務(wù)逐漸云化的過程中，COO將決定如何利用云深度改造和優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)，從而確保在制定業(yè)務(wù)和技術(shù)戰(zhàn)略時，將云所供給的資源、能力作為戰(zhàn)略發(fā)展的參考。此外，COO一般會要求業(yè)務(wù)項目改造后有明確的成本效益和運營效果要求。
[3]企業(yè)CIO：
CIO需要說服企業(yè)管理層接受基于云計算可以重構(gòu)垂直行業(yè)的業(yè)務(wù)流程和商業(yè)模式的巨大潛力，因此CIO必須具備能將復(fù)雜的事情簡單化，能一句話說清楚云計算給企業(yè)帶來的新商業(yè)模式和結(jié)構(gòu)重組價值。
[4]上云辦公室：
CFO、COO和CIO從財務(wù)管理、業(yè)務(wù)運營和上云規(guī)劃三個方面作為決策者制定全面上云優(yōu)先戰(zhàn)略，但仍然應(yīng)當建立混合三個團隊的上云辦公室，以推進企業(yè)全面上云的策略細節(jié)、規(guī)劃步驟和落地執(zhí)行。此外，上云辦公室內(nèi)應(yīng)當引入業(yè)務(wù)團隊的負責人或高級別接口人，該角色一般不建議由COO團隊代理。
4.全面上云的TCO分析
全面上云本質(zhì)上不是一個可以通過完全量化的指標來衡量的工作，但通過以下三個途徑，CIO與CFO之間可以就全面上云的TCO（Total Cost of Ownership，總擁有成本）進行融合了準確量化和可信判斷的分析。
01/使用云服務(wù)商提供的TCO計算器
如阿里云的TCO計算器，從服務(wù)器、存儲、交換機、帶寬、人工等方面對現(xiàn)有服務(wù)器集群進行TCO分析，并融合折舊年限和軟件成本、年化資金成本、容災(zāi)和遷移擴容成本等影響因素；
02/為主要IT支出設(shè)計3-5年路線圖
基于第一性原則，拆分IT支出中占比最大的主要成本來源，將其與云上產(chǎn)品進行一一對應(yīng)，結(jié)合其支出情況、折舊年限、規(guī)模復(fù)雜度等影響因素，設(shè)計可供對比的長期成本支出路線圖，以確定核心支出是否能夠受益于云；
03/將財務(wù)計劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)合
在進行全面上云的TCO分析時，如果可以說服CFO和COO參與到TCO和ROI評估中，應(yīng)當將新的財務(wù)計劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)合，充分考慮到云計算按需使用、按需付費、支出靈活的特點（特別是云服務(wù)支出入費用，企業(yè)級客戶通過長約獲得優(yōu)惠，比資產(chǎn)平攤費更低），以及從Capex到Opex的轉(zhuǎn)換等方面的優(yōu)勢；
04/將數(shù)據(jù)分析能力融入公司戰(zhàn)略
需要指出的是，并非所有的云服務(wù)都能帶來CFO們所期望的彈性和按使用計費的特性，比如SaaS則一般是按用戶數(shù)來收費，并且需要簽署長期服務(wù)協(xié)議，很難達成隨用隨停的目的，通過財務(wù)的手段實施上云戰(zhàn)略層面的操作，一個非常重要的工作是具備數(shù)據(jù)分析能力，將來自上云的原始數(shù)據(jù)碎片整合成有效的數(shù)據(jù)信息，融入公司戰(zhàn)略中。
5.開展上云工作坊（Workshop）
數(shù)字化轉(zhuǎn)型很大部分內(nèi)容都依托于組織內(nèi)的溝通與共識，開展上云工作坊的主要目的是通過透明的溝通方式，銜接不同組織之間的知識與行動，進而達成組織共識和共創(chuàng)行動計劃。
以下流程可供參考：
6.選擇卓越的云合作伙伴
全面上云戰(zhàn)略應(yīng)當選擇卓越的云合作伙伴，以此盡可能獲得來自于合作伙伴在產(chǎn)品、技術(shù)、能力和經(jīng)驗上的支持，針對企業(yè)在云采用中我們提供了以下參考標準：
01/云服務(wù)商具有較強的服務(wù)能力
在數(shù)字經(jīng)濟時代，企業(yè)正在推動新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，包括全球服務(wù)、進入細分市場、從線上到線下，這意味著云服務(wù)商必須要地域覆蓋、服務(wù)深度、線上線下融合等方面提供支持。此外，分布式計算、新一代云數(shù)據(jù)中心、服務(wù)的彈性伸縮等能力決定了云服務(wù)商能否服務(wù)好企業(yè)；
02/業(yè)務(wù)運行情況和規(guī)劃
穩(wěn)定的業(yè)績增長和財務(wù)運行狀況是最為重要的，云服務(wù)商必須要處于良好的財務(wù)狀況，具有長期順利運營所需的充足資本。同時，云服務(wù)商的管理結(jié)構(gòu)、風險管理策略以及長期的業(yè)務(wù)規(guī)劃應(yīng)當是準確和被長期驗證的；
03/支持能力與服務(wù)水平
服務(wù)水平協(xié)議（SLA）是其中的關(guān)鍵，保證云服務(wù)商能提供符合要求的服務(wù)并給出清晰的性能和能力報告（最好由第三方認證）。需要注意的是，云服務(wù)商應(yīng)當具有足夠的控制權(quán)，來跟蹤和監(jiān)視提供給客戶的服務(wù)及對其系統(tǒng)所做的任何更改；其次，能夠監(jiān)視所用資源及其費用，避免產(chǎn)生超出預(yù)期之外的費用，并盡可能提供靈活的計費與記賬（分賬）方式，幫助企業(yè)清晰化內(nèi)部費用分配；
04/持續(xù)不斷的產(chǎn)品技術(shù)演進
云計算仍然處于高速發(fā)展期，當前企業(yè)所獲得的云上的產(chǎn)品、技術(shù)、解決方案仍然有極大的演進和升級空間，因此云服務(wù)商的迭代能力決定了其是否能夠長期為企業(yè)提供有效的新技術(shù)、新能力和新成本價值的支撐；
05/長期的投資計劃
無論是數(shù)據(jù)中心還是云操作系統(tǒng)、服務(wù)器、芯片、網(wǎng)絡(luò)等重大核心技術(shù)研發(fā)，云計算必然是一項需要長期投資支撐其發(fā)展的業(yè)務(wù)，尤其是在云正在向下定義數(shù)據(jù)中心硬件（尤其是芯片）的趨勢下，長期的投資計劃不僅僅意味著業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展，更在于云服務(wù)商的產(chǎn)品技術(shù)能力和持續(xù)成本優(yōu)化可能；
06/安全合規(guī)及相關(guān)資質(zhì)
符合政府、行業(yè)的安全合規(guī)和相關(guān)的國內(nèi)及國際性資質(zhì)。
7.組織變革與目標聚焦
上云戰(zhàn)略也包括組織和文化的變革。IT團隊及緊密合作的業(yè)務(wù)團隊必須一同勇于接受文化方面的改變，以符合企業(yè)的制勝戰(zhàn)略要求以及組織結(jié)構(gòu)特點。
需要指出的是，僅僅拿出理想的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)并不足夠，必須培育企業(yè)文化來配合，如果堅持采用傳統(tǒng)的工作和思維方式，就會在前進的道路上形成阻礙。
所有級別和部門都要重塑文化，幫助個人、團隊和組織實現(xiàn)發(fā)展，全體IT領(lǐng)導(dǎo)需要參加定制化的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)如何讓文化行為與組織變革保持一致，當然，其中最重要的是由IT領(lǐng)導(dǎo)樹立榜樣，以身作則為起始。
企業(yè)應(yīng)當準備好實施全新的運營模型，旨在更新和改進我們的IT解決方案和服務(wù)交付的方法，這套運營模型的基本要素如下：
矩陣式組織，有垂直和水平解決方案棧，專業(yè)知識有側(cè)重且可重復(fù)利用；
完整價值流，可以強化業(yè)務(wù)知識和業(yè)務(wù)協(xié)作，優(yōu)化業(yè)務(wù)解決方案、數(shù)據(jù)和商業(yè)價值的實現(xiàn)方式，并將各部分關(guān)聯(lián)起來；
支持運營模型和交付服務(wù)持續(xù)改進和整合；
交互模型，說明如何完成工作、參與者之間的交接以及每個參與者的角色和職責；
8.循序漸進的上云路線圖（可供參考的流程圖）
企業(yè)全面上云是一個復(fù)雜、長期且個性化的旅程，從啟動全面上云戰(zhàn)略開始，就充滿著不確定性，在前三章闡述了啟動全面上云戰(zhàn)略、上云價值分析和全面上云成功框架之后，為了幫助企業(yè)上云負責人更好的理解以上內(nèi)容，并將本白皮書后續(xù)內(nèi)容更好的應(yīng)用于實踐，我們在此提供可供參考的上云路線圖，以供對白皮書內(nèi)容更好的理解和使用。
