有人說，數(shù)字化轉型成功失敗的最大因素是老板，在戰(zhàn)略維度上老板確實是推進的關鍵，但具體落地方案設計上，CDO和CIO們責無旁貸。數(shù)字化建設投入夠不夠？投多少錢合適？這是數(shù)字化轉型獲取支持需要解決的基礎問題。老板關注的是投入價值，如果能產生10個億的價值，投入幾個億沒問題。所以，獲取資源的核心因素是要站在企業(yè)的角度、站在老板的角度、站在商業(yè)的角度思考，當前做的事情到底對經營結果意味著什么。
我們常說IT驅動變革很難，沒有戰(zhàn)略配合，沒有企業(yè)管理配合。如果這些配合都能給到，怎么把它做成？所以說，老板是整個公司數(shù)字化轉型的贊助者，CDO和CIO是具體的操盤推動者。
一
數(shù)字化轉型的整體方法論
一個企業(yè)數(shù)字化轉型戰(zhàn)略規(guī)劃應該怎么做？過去信息化戰(zhàn)略思路是，建什么系統(tǒng)，用什么路徑，花多少錢來做，并沒有直接和企業(yè)的商業(yè)價值掛鉤。現(xiàn)在做數(shù)字化轉型核心是，數(shù)字化建設帶來什么價值，需要什么戰(zhàn)略和管理機制配套。
a.明確數(shù)字化轉型愿景
簡單說，通過數(shù)字化轉型把公司帶到什么地方去，愿景就是設定企業(yè)通過成功的數(shù)字化轉型，希望達到的未來狀態(tài)。
b.支持愿景的核心使命
具備什么樣的能力，如何構建這個能力，才能支持數(shù)字化愿景，分解企業(yè)通過數(shù)字化轉型，為企業(yè)帶來的核心價值（包括：對主業(yè)的持續(xù)發(fā)展的支持，對第二曲線健康快速發(fā)展的支持；對未來不確定未來生存發(fā)展的支持）。
c.需要實現(xiàn)的核心目標
進一步分解為企業(yè)帶來核心價值的目標設定，作為數(shù)字化轉型成功的衡量指標（包括：可衡量的短期商業(yè)價值目標，不直接衡量的面向未來的戰(zhàn)略價值目標）。
d.實現(xiàn)目標的核心場景
進一步分解完成這些核心衡量指標對應的最關鍵業(yè)務場景，通過實現(xiàn)這些關鍵場景，來支撐核心目標。
e.實現(xiàn)場景需要的核心能力
進一步分解實現(xiàn)這些核心業(yè)務場景需要的核心數(shù)字化能力，這些能力單獨或組合來實現(xiàn)對上述業(yè)務場景的價值實現(xiàn)。
f.建立核心能力的戰(zhàn)略專項
進一步分解實現(xiàn)這些核心數(shù)字化能力需要落地的對應關鍵數(shù)字化戰(zhàn)略項目，通過這些戰(zhàn)略項目的建設和持續(xù)運營，來支持關鍵能力的落地和運營，持續(xù)產生價值。
g.建設遵循的核心原則和需要的基本支撐體系
各戰(zhàn)略專項方案設計和建設需要遵循的核心原則+實現(xiàn)數(shù)字化轉型目標實現(xiàn)需要的整體基礎性支撐體系。
二
數(shù)字化轉型構建的路徑和四大價值
隨著行業(yè)市場競爭加劇，管理最核心是提高回報率，持續(xù)維持中高級回報水平。行業(yè)下行時期保持足夠競爭力，通過數(shù)字化建立一個新的高效率的流程和商業(yè)模式，達到脫離同質競爭的困局。
價值路徑，不同的方向不同的數(shù)字化價值
管理數(shù)字化轉型三個不同類型的使命，對應三個業(yè)務領域，不同的方向對應不同的數(shù)字化價值管理。
a.碗里的：現(xiàn)有組織的業(yè)務，對主業(yè)發(fā)展的支持，講究明確的投資回報率。提效降本，業(yè)務賦能、輔助決策，顛覆經營。
b.鍋里的：延伸的業(yè)務，對第二曲線的支持，講究賦能帶來的發(fā)展價值。促進流量，賦能發(fā)展，重點在共享類平臺建設，輔助以輕量化的業(yè)務系統(tǒng)。
c.田里的：未來孵化的業(yè)務。對未來業(yè)務的支持。代表未來，提升成功概率，發(fā)現(xiàn)潛在機會，低成本試錯，快速迭代。
價值核心，構建應對未來挑戰(zhàn)的能力
未來市場是一個VUCA時代，沒有人會知道未來市場會發(fā)生什么。未來公司具備什么樣的特征，可以發(fā)展的更好，需要幫助公司建立靈動應對挑戰(zhàn)的科技能力，通過不同的領域建立不同能力，形成什么樣的機制。
a.建立差異升維競爭力，解決行業(yè)高度同質化競爭的問題。通過數(shù)據(jù)和客戶的價值挖掘和深度應用，建立客戶需求前瞻，數(shù)據(jù)驅動投資，產品和客戶決策的能力，變革運營模式和管理模式，形成差異化的行業(yè)降維競爭力。比如現(xiàn)在是一個先生產再銷售的模式，能不能變成先銷售再生產的模式？能不能從一個標準化的生產變成個性化生產的模式，能不能從一個開發(fā)企業(yè)變成一個服務企業(yè)，這其實都是一個解決同質競爭的問題。
b.解決持續(xù)發(fā)展競爭力，解決主業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的問題。通過全面業(yè)務流，財務流和信息流的端到端在線化聯(lián)通，實現(xiàn)全價值鏈效率大幅優(yōu)化。通過數(shù)據(jù)輔助決策和預測牽引，提升效能，優(yōu)化成本，提升決策有效性，建立實時預警型風控能力。物理世界里不能解決的問題，用數(shù)字世界的方法解決，就是業(yè)務賦能。比如半天內訪談3000組客戶，拿到客戶反饋，在物理世界做不到，但是通過數(shù)字化世界是可以做到的，10分鐘、30分鐘內完成對3000組客戶的反饋，這就是一種新業(yè)務賦能，一種持續(xù)發(fā)展的競爭。
c.建立生態(tài)平臺競爭力，解決房產+第二曲線健康發(fā)展的問題。做生態(tài)將房產變成房產+，讓業(yè)務互相扶持、客戶互相聯(lián)動，數(shù)據(jù)互相支持，這是數(shù)字化解決的核心價值。通過技術平臺的共建共享，數(shù)據(jù)資產的聯(lián)通共享，客戶資產的聯(lián)通共享，實現(xiàn)生態(tài)圈的價值釋放，為第二曲線的試錯和孵化成長提供多快好省的能力賦能。
d.建立面向未來競爭力，解決面對市場變化的創(chuàng)新曲線的問題。讓公司適應未來，通過數(shù)字科技能力的建設，全面賦能企業(yè)管理和業(yè)務經營環(huán)節(jié)，形成科技杠桿和科技競爭力，建立對未來UVCA時代競爭的靈活適應性。數(shù)字科技生態(tài)的建設，形成潛在的科技集團新業(yè)務，形成可能的科技新曲線。
三
數(shù)字化轉型形成的四大資產
數(shù)字化四大資產（數(shù)據(jù)、客戶、智能、組織）
a.數(shù)據(jù)資產，大家都在做數(shù)據(jù)，但是有價值的部分才叫資產，所以數(shù)據(jù)有沒有被用起來，到底沉淀什么樣的對業(yè)務、對決策有幫助的內容，這個才叫數(shù)據(jù)資產。沉淀各種管理和經營中產生的數(shù)據(jù)，進入數(shù)據(jù)湖和基于業(yè)務場景主題的數(shù)據(jù)集市挖掘數(shù)據(jù)中的價值，為管理和經營提供決策支持。
b.客戶資產，怎么運營客戶，如果有1000萬的深度運營客戶，就有非常巨大的潛在商業(yè)價值，關鍵是有沒有能力去變現(xiàn)。沉淀客戶多維度信息，完善客戶標簽體系，建立客戶360度畫像，建立客戶的深度洞察，挖掘客戶全生命周期的多種服務需求，持續(xù)形成多維度全周期的商業(yè)機會。
c.智能資產，核心就是空間資產。以房地產為例，它是一個最大的物理世界的入口，物理世界入口的流量價值有沒有發(fā)揮。背后是一個智能資產建設的過程，智能資產就是一個空間變現(xiàn)的過程，空間里面有人、有貨、有服務、有持續(xù)性的增值。構建基于空間信息的資產信息，形成物理空間和數(shù)字空間的數(shù)字孿生能力。挖掘空間價值，建立空間的戶口本和簡歷，形成長周期的空間運營價值和商業(yè)機會。
d.知識資產，如果明天新的公司進入組織所在的行業(yè)，我們和它競爭有優(yōu)勢嗎？行業(yè)深耕了20年到底留下什么？這就是知識資產。不斷積累的知識，真正變成組織智慧，而不是深度依賴于個體化的明星員工。把知識清單化，嵌入到業(yè)務流程管理和風險預警管控中去，未來結合自動化和智能化，可以快速提高公司各種關鍵能力的基準線提升，支持業(yè)務低風險下的快速增長能力。
四
數(shù)字化轉型的戰(zhàn)略八大能力
目前衡量數(shù)字化價值的維度有四個維度。
第一是提效減負，通過在線化和精細化實現(xiàn)效率提升，降低成本。
第二是業(yè)務賦能，最主要的是通過數(shù)字化方式，在數(shù)字世界里解決物理世界難以解決的問題，這就是業(yè)務賦能。
第三是輔助決策，讓數(shù)據(jù)幫助決策，或者讓數(shù)據(jù)更多的自動化決策。
第四是顛覆經營，創(chuàng)造一種新的商業(yè)模式、新的流程、新的管理模式，讓企業(yè)具有差異化的競爭力。
從這四個維度看八大戰(zhàn)略能力
1.精細化管理能力，主要是業(yè)務全面線上化，端到端流程優(yōu)化。以房地產公司為例，日常說的特別多的就是線下社交圈，原因是原來多是部門級應用建設，缺乏端到端協(xié)同聯(lián)通思維，未來需要從企業(yè)級角度去看我們的信息化、數(shù)字化建設。
2.中臺服務共享能力，針對多元產業(yè)，如何能夠構建中臺能力，去賦能更多的產業(yè)，用更低的成本去實現(xiàn)，更重要的是實現(xiàn)更好的生態(tài)價值。
3.數(shù)字化供應鏈能力，主要是合作伙伴的合作，實現(xiàn)設計建造施工運維數(shù)字化聯(lián)通、經營驅動彈性運營、合作方數(shù)字化協(xié)同。
4.客戶綜合服務能力，實現(xiàn)客戶標簽深度洞察、客戶交互入口整合、客戶生態(tài)營銷服務，在資產運營同時考慮客戶的體驗。將入口進行整合，建立整體的品牌和認知，成為客戶運營的一個重要的能力。
5.知識賦能組織能力，知識建設組織智慧、數(shù)字化自動化運營、大數(shù)據(jù)風控。這是戰(zhàn)略級的內容，只有我們讓整個組織具備智慧，我們才具有長期競爭力，依賴一些明星員工、明星產品是很難做到的，沒有長期競爭力的保障。
6.數(shù)據(jù)智能決策，通過數(shù)據(jù)資產建設和算法模型迭代來實現(xiàn)數(shù)據(jù)智能決策。大數(shù)據(jù)引領決策，最核心的是通過財務和經營指標去引領業(yè)務經營優(yōu)化。賦能一線的項目管理者，能夠通過數(shù)據(jù)的驅動，通過財務指標的驅動，主動優(yōu)化運營。
7.線上線下的融合能力，實現(xiàn)案場工地智能化、線上線下融合營銷、全生命周期服務。未來是不是一個售樓處可以賣全球所有的房子？能不能突破時空的限制，24小時賣房子。能不能做成手機體驗店這樣的形式，在一個店里面通過AR、VR的方式賣全球幾百、幾千個項目的房子，這是未來一些具備想象空間的能力。
8.內外生態(tài)融合能力，建立內部產業(yè)生態(tài)合作、外部科技生態(tài)合作和資源創(chuàng)新合作。內部的數(shù)字化團隊如何建立生態(tài)，如何能更好地形成一種協(xié)同的價值，避免各自作戰(zhàn)，對外怎么找到優(yōu)秀的合作伙伴。戰(zhàn)略性的優(yōu)秀的合作伙伴非常重要，可以減少很多摩擦成本，可以更快地關注業(yè)務價值創(chuàng)造。通過數(shù)字科技的能力產生業(yè)務價值，這是評價成功的一個核心指標。
五
五大核心價值原則和戰(zhàn)略支撐
數(shù)字化轉型建設的五大核心價值原則。
a.價值導向原則，一切以商業(yè)價值為主，不產生商業(yè)價值的都不做。
b.統(tǒng)籌規(guī)劃原則，在整個集團怎么做整體規(guī)劃，如何做多元協(xié)同，如何實現(xiàn)總分平衡。
c.共享共建原則，所有具備復用價值的部分，重點考慮統(tǒng)一建設，多元共享。
d前瞻引領原則，要站在以終為始的角度，構建面向未來，兼顧現(xiàn)在的能力，要確保未來3-5年回頭看，當初的選擇是正確的。
e.用戶滿意原則，這個用戶包括客戶，也包括員工，用戶不喜歡的產品，是不可能產生滿意的價值的。
數(shù)字化轉型的五大戰(zhàn)略支撐。
a.文化，以OKR為抓手，推動突破創(chuàng)新，挑戰(zhàn)卓越的文化，建立數(shù)字化轉型是業(yè)務科技共創(chuàng)共建的文化，明晰預算主體和價值創(chuàng)造主體是業(yè)務部門，勇于以數(shù)字新視角進行流程和模式變革。
b.投入，在不浪費的前提下前瞻性加大投入，調整數(shù)字化投入結構,實現(xiàn)結構的良性健康發(fā)展。
c.組織，如何用一個科技公司的機制去激活科技團隊，避免在傳統(tǒng)的組織里面受到很多限制，不能激活它的活力。數(shù)字化建設是業(yè)務科技共創(chuàng)過程，業(yè)務科技混編團隊是關鍵，共同承擔責任，科技團隊公司化，鼓勵有價值的發(fā)展壯大，跨產業(yè)的關鍵共享能力建立集團級組織，實現(xiàn)最大化能力復用和生態(tài)價值。
d.機制，把KPI、OKR放到每個業(yè)務里面去，作為管理的考核指標。數(shù)字化轉型也應該成為業(yè)務部門的關鍵KPI，建立區(qū)域關鍵人才在數(shù)字化專項中的輪崗機制，數(shù)字化能力設定為人才發(fā)展必備的關鍵能力，戰(zhàn)略型數(shù)字化項目短期難以衡量價值，建立不以短期結果為導向的管理和激勵方法。
e.人才，建設π型人才，有兩條專業(yè)線，同時具備領導力，這種就是π型人才。內部培養(yǎng)和外部招募并重，提升人才密度，吸引優(yōu)秀人才，建立外部專家顧問團，集合市場力量。
