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導語
在之前的文章中，筆者就一些用戶行為分析的知識和概念進行了科普，未免有些生澀難懂，這次咱們聊一個相對輕松易懂的話題。在和一些傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)（包括但不限于一些老牌的大型企業(yè)）合作的過程中，筆者發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)共同的特點就是歷史悠久，資金預算相對雄厚，但是由于各類原因在數(shù)字化轉型的過程中困難重重，相對于一些互聯(lián)網(wǎng)氛圍濃厚的企業(yè)，這些傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化進程更為緩慢和艱難。下面筆者就一一列舉這些痛點和困難，希望能引發(fā)大家的思考。
需要注意的是，本文提到的所有問題或者例子，均不針對某一個特定的企業(yè)，僅是對整個傳統(tǒng)行業(yè)數(shù)字化轉型現(xiàn)狀的主觀描述，如有冒犯，還請理解～
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數(shù)據(jù)根基建設方面
（1）企業(yè)內各系統(tǒng)/平臺的數(shù)據(jù)并沒有打通
這個問題可以被分成兩類，“打通難”和“不愿打通”。前者是客觀因素導致的，后者則是來源于主觀意志上的分歧。
“打通難”-傳統(tǒng)的老牌企業(yè)經(jīng)過歷史沉淀，已經(jīng)形成了自己的一套經(jīng)營體系，業(yè)務線冗雜且各自為戰(zhàn)，不同的業(yè)務線下又有自己獨立的一套或多套系統(tǒng)，這也就導致用戶數(shù)據(jù)無法在多條業(yè)務線/系統(tǒng)間打通（也就是我們常說的id-mapping）-明明是同一個用戶，在不同的系統(tǒng)里會被賦予不同的用戶id，從而被割裂成多個用戶。舉個簡單的例子，筆者在線上app下單了某個品牌的快餐店的餐食，然后過了一段時間又去這個品牌的線下店直接就餐，假如這個品牌并沒有做到線上線下系統(tǒng)數(shù)據(jù)的打通，那么筆者這個人就會被兩套系統(tǒng)割裂成兩個用戶。又或者像一些傳統(tǒng)車企，數(shù)據(jù)來源廣且體量大，同時擁有自建平臺、外部渠道和內部系統(tǒng)的行為和業(yè)務數(shù)據(jù)，其中自建平臺包括企業(yè)自建的app、小程序等，外部渠道包括汽車之家、懂車帝、抖音、快手等，內部系統(tǒng)包括CRM、DMP、車機等，這些數(shù)據(jù)如果不作統(tǒng)一規(guī)范和打通的話，就會導致用戶在不同平臺上的行為無法串聯(lián)，無法從完整的用戶行為鏈路中獲得洞察。
“不愿打通”-一些傳統(tǒng)的老牌企業(yè)內部存在爭搶資源、爭權奪勢、甚至“辦公室政治”的情況，各部門只顧自己的利益、力不能往一處使，打通數(shù)據(jù)、規(guī)范數(shù)據(jù)的采集和使用自然也就成為了難以推動的事情。
（2）沒有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)口徑
各部門/業(yè)務線對于數(shù)據(jù)的認知不同，導致數(shù)據(jù)口徑不一致。再舉一個簡單的例子，“活躍”這個指標，在不同公司的定義是不同的，因為每個公司的運營模式多多少少會有些差異，根據(jù)實際情況選擇合適的“活躍”口徑能夠幫助監(jiān)測企業(yè)的實際運營情況。但是在傳統(tǒng)企業(yè)中，由于部門/業(yè)務線較多，每個部門/業(yè)務線也會出現(xiàn)“活躍”口徑不同的情況，這就導致如果想從企業(yè)層面統(tǒng)一構建數(shù)據(jù)標準并監(jiān)測經(jīng)營表現(xiàn)會非常困難。
（3）對數(shù)據(jù)整個流轉流程認知不清晰，導致無法從整體流程上管控
數(shù)據(jù)流轉流程包括“采集-存儲-管理-使用”。目前來看，很多傳統(tǒng)企業(yè)并沒有清晰認知這一流程，也沒有統(tǒng)一管理的意識，這也就導致沒有核心的管理者去統(tǒng)籌協(xié)調流程，各個數(shù)據(jù)來源也沒有對應的owner負責，出了問題難溯源和解決。筆者之前就遇到過這個情況，數(shù)據(jù)出了問題，由于沒有一個流程的統(tǒng)籌者和負責人，部門之間互相踢皮球，最終問題也沒有得到合理解決。
（4）數(shù)據(jù)質量差
這個問題主要表現(xiàn)在3個方面，數(shù)據(jù)問題無法主動監(jiān)測和響應、無法量化數(shù)據(jù)問題的嚴重程度、數(shù)據(jù)問題無法從源頭根治。
數(shù)據(jù)問題無法主動監(jiān)測和響應-企業(yè)沒有系統(tǒng)或機制對于數(shù)據(jù)問題進行主動監(jiān)測和預警，只能等業(yè)務在使用數(shù)據(jù)時發(fā)現(xiàn)了問題才能被動解決。被動等待問題帶來的損失必定比主動發(fā)現(xiàn)問題大得多。
無法量化數(shù)據(jù)問題的嚴重程度-在同一時間內，企業(yè)內的數(shù)據(jù)問題極有可能并發(fā)，但是用于修復數(shù)據(jù)問題的人力、精力是有限的，這就要求企業(yè)需要有一套自己的數(shù)據(jù)問題分級機制，區(qū)分數(shù)據(jù)問題的緊急程度，分優(yōu)先級、有先后地解決問題，而不是如滅火隊員一般哪里有問題就往哪里撲，導致真正緊急的高優(yōu)先數(shù)據(jù)問題得不到及時解決。
數(shù)據(jù)問題無法從源頭根治-很多傳統(tǒng)企業(yè)目前還做不到從源頭管控數(shù)據(jù)的質量，等到后續(xù)數(shù)據(jù)有所積累后才發(fā)現(xiàn)問題已經(jīng)非常嚴重，投入大量人力去修補，收效甚微且不具有可持續(xù)性。
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數(shù)據(jù)應用方面
（1）“拍腦袋”解決問題的作風盛行，無法做到“用數(shù)據(jù)說話”
現(xiàn)在有越來越多的企業(yè)卷入數(shù)字化的浪潮，很多傳統(tǒng)企業(yè)也喊著“數(shù)據(jù)驅動”的口號。但是受到歷史經(jīng)營模式和傳統(tǒng)思維的束縛，“拍腦袋決策”仍然占據(jù)上風，“用數(shù)據(jù)說話”這一思想在企業(yè)內部仍然不能得到很好的貫徹。很多傳統(tǒng)企業(yè)也在想辦法解決這個問題，他們會花錢請各類供應商（我們常說的“外包公司”）去做數(shù)據(jù)方面的項目，幫助他們進行數(shù)字化轉型，但事實上很多時候，企業(yè)決策者很少采納供應商在對數(shù)據(jù)分析后提供的建議，仍然按照自己的固有思維行事。
（2）對于如何分析和應用數(shù)據(jù)沒有思路，眉毛胡子一把抓
如果上面說的問題，是由于主觀意識上對于跳出傳統(tǒng)思維“舒適圈”的拒絕，那么這個問題，就是由于客觀上“數(shù)字化”能力的不足。在筆者的工作中，最怕聽到的一句話就是，“我什么都要”，這類需求方往往沒有什么思路，只想著先把數(shù)據(jù)拿到，放在那里，怎么分析和應用這些數(shù)據(jù)后續(xù)再說。殊不知數(shù)據(jù)的收集和存儲也是需要成本的，如果這些數(shù)據(jù)后續(xù)得不到合理的分析和應用，那這些數(shù)據(jù)也無法為企業(yè)帶來價值，純屬浪費資源；在關鍵指標遇到問題的時候，也沒有結構化的分析思維，找不到問題的源頭，更談不上解決問題。
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總結
上述這些問題，可能對很多互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者來說，早就已經(jīng)被解決，像id-mapping這種技術，在一些互聯(lián)網(wǎng)大廠不知道被迭代了多少次，已經(jīng)非常成熟。但是對于很多傳統(tǒng)企業(yè)，這些問題仍然亟待解決，道阻且長～
