本文來自微信公眾號“計算機(jī)世界”。
身為CIO的Ted Ross認(rèn)為，混合型工作的蜜月期已經(jīng)結(jié)束，而且持有這樣想法的不止他一個人。Ross說，新冠疫情初期，在洛杉磯市IT機(jī)構(gòu)的技術(shù)員工被迫遠(yuǎn)程工作而且工作效率也很高。
他補(bǔ)充道：“疫情全面蔓延時，我們的項目交付量增加了34%。但從那以后，生產(chǎn)效率和工作創(chuàng)新開始減弱。帶來這個問題的部分原因是曾經(jīng)面對面工作的團(tuán)隊之間的關(guān)系逐漸淡化，而且大量新加入的IT員工（去年有45名）無法建立起團(tuán)隊關(guān)系。
Ross補(bǔ)充說：“我們實際上非常支持混合遠(yuǎn)程辦公。但是，這歸根結(jié)底還是要找到一種平衡，即哪些工作可以遠(yuǎn)程有效地完成，哪些需要在辦公室完成。”
作為保險公司National Life的CIO，Nimesh Mehta表示，他的IT團(tuán)隊在疫情期間的工作效率提高了26%。Mehta說：“我認(rèn)為這因為那個時候人們除了工作沒有什么其他事情可做，可是現(xiàn)在我看到生產(chǎn)力下降了。”
在創(chuàng)新層面也是如此。Mehta說：“我們是一個喜歡一起工作的團(tuán)隊，喜歡在白板上解決問題。當(dāng)我們做不到這些以后，我要求團(tuán)隊告訴我在新冠疫情期間，而是確實推動落實了的創(chuàng)新案例，而且尤其要求不能是思路沒有創(chuàng)新，只是行動速度加快而已。結(jié)果我迎來的是一片默不作聲。”
混合辦公生產(chǎn)力正在減弱
對于許多CIO來說，這是很熟悉的一幕。在向遠(yuǎn)程工作過渡的期間，生產(chǎn)力顯著提高，但現(xiàn)在卻辜負(fù)了許多領(lǐng)導(dǎo)者的期望。這引發(fā)了人們對如何在混合辦公時代保持生產(chǎn)力的思考。
生產(chǎn)力是指衡量一名員工在1小時內(nèi)可以生產(chǎn)多少商品和服務(wù)的產(chǎn)出。根據(jù)勞工統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，這項指標(biāo)在2022年上半年的急劇下降，甚至跌落到1947年的水平。
當(dāng)涉及到技術(shù)和服務(wù)領(lǐng)域的混合生產(chǎn)力時，人們的看法和現(xiàn)實往往不一致。在最近對20,000多人進(jìn)行的一項調(diào)查中，微軟發(fā)現(xiàn)87%的員工表示他們的工作效率很高，而只有12%的領(lǐng)導(dǎo)者相信他們的員工正在提高效率。該公司還分析了來自其產(chǎn)品的數(shù)萬億個匿名生產(chǎn)力信號，發(fā)現(xiàn)在過去兩年中，普通員工的會議、交流、日常和周末加班都有所增加。
事實上，某些基于IT的工作可以在家中高效完成。但基于關(guān)系的任務(wù)，比如創(chuàng)新、戰(zhàn)略規(guī)劃、與客戶或利益相關(guān)者建立關(guān)系，這些很難通過遠(yuǎn)程完成。
為了重新設(shè)定生產(chǎn)力和創(chuàng)新規(guī)模，公司每周有幾天將員工召回辦公室，讓團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)有更多的自由來管理自己的團(tuán)隊，并精簡在疫情期間匆忙引入的大量協(xié)作工具，確保生產(chǎn)力能夠回到疫情前的水平（或更高），讓創(chuàng)新性可以重回正軌。
以下是IT領(lǐng)導(dǎo)們?yōu)橥苿踊旌限k公更好地為企業(yè)效力，而進(jìn)行調(diào)整的一些案例。
分散職責(zé)
工程和建設(shè)管理公司TRC在過去兩年里沒能躲開辭職潮的影響。在疫情最嚴(yán)重的時候，IT副總裁Rob Petrone感覺每隔幾周就要失去一名IT員工。
更糟糕的是，“我們非常依賴某些人來做很多事情”，所以當(dāng)一名員工突然離開公司時，“我們不得不雇用多人來填補(bǔ)他一個人的崗位。”Petrone說。
在Petrone事后看來，賦予一個人過多的職責(zé)，盡管他的工作效率很高，但“不是正確的方法”。因此Petrone重新分配了團(tuán)隊和個人的職責(zé)，以便更好地平衡工作職責(zé)。除了補(bǔ)充流失崗位，他今年還增聘了額外的IT員工。
引用外部力量增強(qiáng)員工能力
在條件允許的情況下，TRC公司還通過增加海外開發(fā)人員來提高IT團(tuán)隊生產(chǎn)力。
Petrone說：“IT團(tuán)隊負(fù)責(zé)人可以根據(jù)項目需要召集這些開發(fā)人員，這也為他們提供了工作發(fā)展和管理經(jīng)驗，使他們可以利用這些人、分配任務(wù)，然后提供反饋。”
因為IT企業(yè)能夠根據(jù)需要靈活擴(kuò)充人員配置，這種“動態(tài)采購”的現(xiàn)象最近越來越流行。
建立在職期望
在經(jīng)歷了幾次錯誤的開始之后，許多IT企業(yè)至少在部分時間里遵循了重返辦公室的指令。Mehta說：“雖然遠(yuǎn)程工作依然有一席之地，但我認(rèn)為是文化把人們吸引到組織中一起工作的，因此我認(rèn)為我們已經(jīng)開始有悖于企業(yè)文化了。”
如今，IT員工每周在辦公室工作三天，從周二到周四。Mehta看到了協(xié)作、創(chuàng)新和解決問題的能力大大增強(qiáng)。他說：“通過Zoom或Teams會議需要3、4個月才能解決的問題，現(xiàn)在只需要20分鐘。”
由于重返辦公室的要求，產(chǎn)生了一些后果。Mehta失去了不到2%不想通勤的IT員工。他說：“我不得不握著他們的手說，‘我真的很愛你，但那不是我們期望的狀態(tài)。”
將團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)調(diào)者
德勤咨詢公司的勞動力戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人Jonathan Pearce表示，企業(yè)正在意識到，混合型工作更多的是關(guān)于團(tuán)隊如何聚集在一起合作，而不僅僅是什么對企業(yè)或個人來說是正確的。因此，越來越多的公司提高了對團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的期望，讓他們決定如何完成工作，然后在績效和獎勵方面讓他們作為一個團(tuán)隊負(fù)責(zé)。
Pearce說：“我們期待更多的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者與他們的團(tuán)隊進(jìn)行公開討論，討論怎么溝通是有效的、怎么是無效的，他們期望以多快的速度響應(yīng)以及我們在需要協(xié)作時如何走到一起。”
他還說：“現(xiàn)在問題已經(jīng)變成，作為管理者我們?nèi)绾翁岣咚麄兊墓ぷ魉仞B(yǎng)。管理者指的不僅僅是工作上的管理者，而是一個名真正可以勝任復(fù)雜團(tuán)隊環(huán)境的協(xié)調(diào)者。”
他補(bǔ)充道，優(yōu)秀的管理者可以讓他們的團(tuán)隊更愉快地工作，能夠更好地識別和利用每個員工的優(yōu)勢，并幫助這些員工獲得發(fā)展職業(yè)生涯所需的更多技能和經(jīng)驗，并提高工作效率。
精簡協(xié)作工具
由于疫情期間對線下聚會的限制，企業(yè)轉(zhuǎn)向了遠(yuǎn)程工作，并且隨著他們繼續(xù)啟用隨時隨地工作的政策，他們已經(jīng)實施了大量的協(xié)作工具來幫助員工完成工作。
但Momentive公司的執(zhí)行副總裁兼CIO，Eric Johnson認(rèn)為這些技術(shù)并沒有帶來所期待的好處。
Johnson說：“協(xié)作工具的最終目的是幫助員工提高效率、更投入、更好地完成工作，但當(dāng)你回顧每一個可以想象的案例時，它們幾乎都與提高效率背道而馳，因為你必須開始不得不在12種不同的工具來回切換以完成工作。”
根據(jù)Gartner的數(shù)據(jù)，到2021年，近80%的員工在工作中使用協(xié)作工具，比2019年的約高出50%，增幅為44%。
許多IT領(lǐng)導(dǎo)者正在采取措施減少這些工具以簡化工作。在洛杉磯市，Ross說：“我們發(fā)現(xiàn)了提供標(biāo)準(zhǔn)化工具和方法的好處，但我敢肯定，有些團(tuán)隊仍然有自己的解決方案。人們已經(jīng)開始關(guān)注如何提高效率和改進(jìn)操作。”
Ross說，洛杉磯市最初使用了無數(shù)的項目管理解決方案和工作分配解決方案，可現(xiàn)在它已集中在Google Workspace和Google Suite上。
從長遠(yuǎn)來看，Ross確實看到了有更多的工作需要在辦公室完成，但他確實強(qiáng)烈地感覺到應(yīng)該保留混合遠(yuǎn)程辦公模式。
Ross說：“我相信混合遠(yuǎn)程辦公可以非常有效。在疫情之前，我想很多人都覺得他們的生活是不可持續(xù)的，現(xiàn)在我認(rèn)為這種狀態(tài)已經(jīng)日趨正常了。數(shù)字化工具使我們能夠遠(yuǎn)程工作，但為了建立長期的工作關(guān)系，比如在制定戰(zhàn)略和進(jìn)行指導(dǎo)時，還需要我們面對面來完成。”
