文化沖擊、競爭優(yōu)先權(quán)、抵制變革和人才匱乏，如果您遇到了這些問題，則可能需要重新評(píng)估您的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型仍然很流行。首席信息官們正在將云計(jì)算、API和微服務(wù)整合到平臺(tái)中，以提升業(yè)務(wù)流程。他們認(rèn)為，敏捷架構(gòu)有助于簡化運(yùn)營工作，同時(shí)可更好地為客戶服務(wù)。
根據(jù)咨詢公司TEKSystems在2019年末進(jìn)行的一項(xiàng)研究，在510名企業(yè)和技術(shù)主管中，有47%的人聲稱他們正在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃。
殘酷的現(xiàn)實(shí)是，這些轉(zhuǎn)型工作常常感覺像是海市蜃樓：從遠(yuǎn)處看很酷，很吸引人，但隨著轉(zhuǎn)型工作一路推進(jìn)，才感到不那么真實(shí)。通常最大的錯(cuò)誤是無法解決在企業(yè)范圍內(nèi)推行轉(zhuǎn)型工作所需的文化變革。
COVID-19新冠病毒疫情的突然來襲對(duì)組織機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)型之旅沒有帶來任何好處，但即使是對(duì)那些基本不修改預(yù)算的組織來說，推行大規(guī)模企業(yè)變革也存在著非常具體的障礙。以下是12個(gè)阻礙數(shù)字化轉(zhuǎn)型的絆腳石。
1.文化沖擊
對(duì)于許多組織而言，轉(zhuǎn)型工作所需的文化變革可能是無法克服的。根據(jù)TEKsystems公司的民意測驗(yàn)，有39%的組織機(jī)構(gòu)表示，其組織結(jié)構(gòu)不利于轉(zhuǎn)型工作。
TEKsystems公司市場調(diào)查經(jīng)理杰伊·海曼(Jay Hayman)說：“技術(shù)觸手可及，但要認(rèn)識(shí)到如何優(yōu)化其潛力卻很復(fù)雜。”“那種狹隘的思維方式(缺乏共同的愿景，無法考慮到整個(gè)生態(tài)系統(tǒng))正是數(shù)字化舉措失敗的原因所在。”
2.缺少首席執(zhí)行官的支持
轉(zhuǎn)型工作從高層領(lǐng)導(dǎo)開始，至少在理論上是這樣。但根據(jù)Wipro Digital公司在2017年的一項(xiàng)調(diào)查顯示，35%的高管認(rèn)為缺乏明確的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)其全部數(shù)字化潛力的主要障礙。而Wipro Digital公司全球負(fù)責(zé)人Rajan Kohli補(bǔ)充說，首席執(zhí)行官通常對(duì)此要負(fù)有責(zé)任。
Kohli說：“數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作未能達(dá)到預(yù)期的投資回報(bào)率，部分原因是數(shù)字化轉(zhuǎn)型既是戰(zhàn)略、技術(shù)、文化和人才問題，也是領(lǐng)導(dǎo)問題。”
3.孤島問題
接受TEKSystems公司調(diào)查的主管中，有32%的人表示，過多競爭優(yōu)先權(quán)的情況是他們正在努力清除的轉(zhuǎn)型障礙。
海曼說：“人們的預(yù)期不一致。”“對(duì)許多組織而言，COVID-19新冠病毒疫情可能使這一點(diǎn)更突出。確保高層領(lǐng)導(dǎo)和利益相關(guān)者之間就業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，這是至關(guān)重要的。”
安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所咨詢市場、業(yè)務(wù)拓展、行業(yè)和解決方案負(fù)責(zé)人赫伯·舒爾(Herb Schul)表示，一致性問題往往源于業(yè)務(wù)部門之間的孤島。由于產(chǎn)品負(fù)責(zé)人不允許接觸供應(yīng)鏈內(nèi)部，因此他很難為客戶提供服務(wù)。此外，存在孤島的組織不會(huì)在冠狀病毒疫情等危機(jī)中做出快速的反應(yīng)。
舒爾說：“成功的關(guān)鍵是超越或跨越組織內(nèi)的孤島和組織結(jié)構(gòu)，對(duì)所有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行轉(zhuǎn)型，以獲得想要的結(jié)果。”
4.“內(nèi)容和方式”的問題
假如他們克服了變革的阻力，大多數(shù)公司也不會(huì)退出觀望模式，除非財(cái)務(wù)狀況不佳，以及董事會(huì)和競爭對(duì)手給予更大壓力。Kohli表示，盡管如此，大多數(shù)主管仍在努力弄清楚他們需要改變什么以及如何去做。這種猶豫不決會(huì)造成惰性，或者更糟的是，做出錯(cuò)誤的決策。
麥肯錫公司資深知識(shí)專家勞拉·拉伯格(Laura LaBerge)表示，轉(zhuǎn)型工作的主要障礙是不清楚所需的技術(shù)和所需的人才。企業(yè)是否需要一種新的數(shù)字運(yùn)營模式?這需要多少Scrum /敏捷專家或DevOps工程師?
業(yè)務(wù)部門主管必須與他們的首席信息官保持溝通，以解決這些知識(shí)缺口。數(shù)字化變革的步伐使之成為轉(zhuǎn)型成功的一個(gè)困難但必要的因素。
5.觀望陷阱
波士頓咨詢集團(tuán)亨德森研究所(BCG Henderson Institute)董事總經(jīng)理馬丁·里夫斯(Martin Reeves)表示，對(duì)“內(nèi)容和方式”問題上的猶豫不決會(huì)使公司陷入困境，因?yàn)樗鼈冄诱`了轉(zhuǎn)型工作。
里夫斯說：“成功轉(zhuǎn)型的一個(gè)最大預(yù)測性因素是其能否迅速開始。”“數(shù)字化顛覆發(fā)生得很快，而大多數(shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)都是潛力的滯后指標(biāo)。”
舒爾表示，具有諷刺意味的是，盡管COVID-19新冠病毒疫情使許多企業(yè)陷入停滯，但它也在數(shù)周而非數(shù)月內(nèi)加快了技術(shù)變革的步伐。他補(bǔ)充說：“COVID-19新冠疫情正在推動(dòng)我們跨越障礙。”
6.技術(shù)陷阱
無論是變革的意愿，還是技術(shù)和人員的完美結(jié)合，都無法挽救首席信息官陷入以技術(shù)為中心的陷阱，也就是閃亮新玩具綜合癥。里夫斯表示，雖然技術(shù)是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，但使用那些無法有助于滿足客戶需求或無法有助于啟動(dòng)新數(shù)字業(yè)務(wù)模型的工具，其價(jià)值很小。
另一個(gè)問題是選擇自己最喜歡的技術(shù)，例如云計(jì)算、預(yù)測分析、區(qū)塊鏈、人工智能或物聯(lián)網(wǎng)(IoT)。里夫斯表示，有時(shí)首席信息官可能會(huì)鐘愛于其工具包中的某一個(gè)工具，而忽略考慮了一些基本的競爭性和客戶因素。
舒爾說：“我們所看到的那些轉(zhuǎn)型工作開展良好的客戶，他們較少關(guān)注于很酷的新工具或新技術(shù)產(chǎn)品，而更多的是關(guān)注于尋找能應(yīng)用這些技術(shù)的地方。”
7.大爆炸理論
在策略上找到共同點(diǎn)并表示愿意變革的組織都傾向于使用“大爆炸”方法來推行轉(zhuǎn)型工作，而不是采用一系列迭代轉(zhuǎn)變方式來改變業(yè)務(wù)流程。
這通常會(huì)導(dǎo)致“對(duì)過多的結(jié)果有過多的期望”，舒爾說。他補(bǔ)充道，如果組織文化不適合，則企業(yè)戰(zhàn)略就會(huì)失敗。“關(guān)鍵是您如何在不斷重復(fù)的基礎(chǔ)上獲得成功，而不是在那個(gè)永遠(yuǎn)不會(huì)實(shí)現(xiàn)的大里程碑基礎(chǔ)上獲得成功。”
8.缺乏速度
在Wipro Digital公司調(diào)查的受訪者中，只有4%的人表示，他們在不到一年的時(shí)間內(nèi)看到了一半的數(shù)字化投資所帶來的成果，大多數(shù)受訪者表示，他們公司花了兩到三年的時(shí)間才看到至少一半的投資產(chǎn)生結(jié)果。
拉伯格表示，數(shù)字化加速推進(jìn)的規(guī)模和步伐會(huì)使問題更加嚴(yán)重，很難縮小老牌公司和競爭對(duì)手之間的差距。例如，開始使用第2版本數(shù)字化服務(wù)的公司發(fā)現(xiàn)，自己正在與使用第78版本的顛覆性公司進(jìn)行競爭。
“規(guī)模或網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)會(huì)使轉(zhuǎn)型失敗看起來更嚴(yán)重。”拉伯格說。
9.人才短缺
數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作需要配備新的人才，其中包括接受過最新編程語言培訓(xùn)的軟件工程師，以及了解客戶對(duì)虛擬助手需求的產(chǎn)品經(jīng)理。當(dāng)找到用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)專家、DevOps工程師、數(shù)據(jù)科學(xué)家和人工智能人才時(shí)，企業(yè)會(huì)支付高昂薪水。
海曼說，90%的組織機(jī)構(gòu)認(rèn)為，他們至少需要一些新型的人才，而37%的組織機(jī)構(gòu)則認(rèn)為，要想成功實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，就需要進(jìn)行大范圍的人才結(jié)構(gòu)改革。
但需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過供給，大多數(shù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)很難吸引成熟的軟件開發(fā)人員、產(chǎn)品經(jīng)理和其他技術(shù)專業(yè)人員，因?yàn)檫@些人才都去了蘋果、谷歌或Facebook。
10.缺乏連續(xù)性
您之前也見過這種情況：某位首席信息官的領(lǐng)英個(gè)人資料從“X公司的全球首席信息官”變?yōu)?ldquo;Y公司的全球首席信息官”，或者更糟的是，“正在尋找下一個(gè)職位”。這種跳槽的影響很難量化，但這種人員流動(dòng)往往很難逆轉(zhuǎn)。
拉伯格說：“高層主管不想延續(xù)某一變革。”“他們希望從頭開始，留下自己的印記。”拉伯格還表示，普通員工和其他管理人員的流動(dòng)是造成這一問題的主要原因。
由于首席信息官及其員工(自愿和非自愿)的跳槽，企業(yè)幾乎沒有可能來推行其數(shù)字化戰(zhàn)略。
