本文來自湘江數(shù)評，作者/老楊。
數(shù)字化建設(shè)沒有一個企業(yè)是一帆風(fēng)順的，都是在摸索與不斷試錯中前行，在外人看來數(shù)字化建設(shè)高大上，科技感滿滿，其實都是很苦逼的臟活、累活，有時候還會感到滿是雞肋，被甩鍋與背鍋也是常有之事，在這一過程中CIO的堅持很重要，能堅持下來，你就是專家，遇到困難就退縮頻繁跳槽可能會變“磚家”，所以要直面困難，正視轉(zhuǎn)型問題，在老楊看來當(dāng)前大部分企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中會遭遇來自于觀念、能力以及流程的三大主要問題。
首先我們來看一下觀念問題，該問題主要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)層面：一把手雖然有數(shù)字化意識，但真正去付諸行動的卻很少，因為一把手會受如下影響：
1.數(shù)字化持續(xù)不斷較高的投入；
2.認(rèn)為不做數(shù)字化管理依然做的很好；
3.周邊朋友較多的失敗案例，造成數(shù)字化無用論；
4.內(nèi)部核心管理層的影響；
5.擔(dān)心數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗對自身帶來的不良影響；
6.擔(dān)心數(shù)字化數(shù)據(jù)過于透明；
數(shù)字化轉(zhuǎn)型若想成功需要企業(yè)一把手相當(dāng)?shù)钠橇?，在轉(zhuǎn)型過程中親力親為的能力，具有排除一切干擾的勇氣，然而這一切在現(xiàn)實中卻很難做到，大部分企業(yè)的管理層對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的認(rèn)知深度欠缺，需要CIO不斷去引導(dǎo)、學(xué)習(xí)，逐步去改變企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意識與認(rèn)知。
第二，員工的數(shù)字化能力問題：
當(dāng)前很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)由于缺乏對數(shù)字化的深度認(rèn)知，所以在建設(shè)過程中總是過高的估計員工的數(shù)字化基礎(chǔ)能力，自己認(rèn)為是很簡單的事情在員工層面執(zhí)行起來卻十分困難，因為領(lǐng)導(dǎo)只是看結(jié)果，不會過多的關(guān)注數(shù)據(jù)的采集與加工過程，所以導(dǎo)致系統(tǒng)應(yīng)用難、數(shù)據(jù)收集難，由于缺乏相應(yīng)的管理措施，導(dǎo)致數(shù)據(jù)質(zhì)量難以保障，最后導(dǎo)致系統(tǒng)價值體現(xiàn)難，數(shù)字化做了寂寞。
所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要看清的是數(shù)字化系統(tǒng)的應(yīng)用基礎(chǔ)來自于一線員工，數(shù)據(jù)的及時性、準(zhǔn)確性、完整性由一線員工的數(shù)字化能力所決定，員工素質(zhì)的高低直接決定數(shù)字化應(yīng)用效果，一個連電腦操作都不熟練的員工如何能保障數(shù)據(jù)的及時錄入？而員工的數(shù)字化能力卻不是與生俱來的，需要企業(yè)不斷的去培養(yǎng)、不斷的去改善，當(dāng)前大部分企業(yè)在員工數(shù)字化能力培訓(xùn)方面是缺失的，不僅缺失基本的培訓(xùn)活動，更缺乏數(shù)字化戰(zhàn)略相對應(yīng)的數(shù)字化績效考核體系。要知道員工數(shù)字化能力不是一兩場培訓(xùn)可以解決的，需要的是體系化的、持續(xù)不斷的培育。
第三，流程的問題
為什么很多企業(yè)做了信息化系統(tǒng)以后工作效率還是低下？其主要原因就是流程管理，當(dāng)前大部分傳統(tǒng)企業(yè)在流程管理上存在如下問題：
（1）流程管理意識弱：
在信息化系統(tǒng)建設(shè)初期，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以為上流程就是流程搬家，直接將線下流程不經(jīng)梳理直接照搬至線上，做了流程的搬運工，導(dǎo)致線下問題在線上爆發(fā)，信息系統(tǒng)背了管理的鍋；
（2）流程管理隨意性強：
在系統(tǒng)應(yīng)用過程中，流程修改隨意性強、流程刪除任意性強、流程修改過程無審批、流程流轉(zhuǎn)效率無監(jiān)控等問題是當(dāng)前流程管理的突出問題，大部分企業(yè)的流程管理基本上處于失控狀態(tài)，這也造成了線上流程矛盾突出，信息部門與業(yè)務(wù)部門矛盾重重；
（3）流程無持續(xù)優(yōu)化的能力：
業(yè)務(wù)場景是變化的，數(shù)字化流程也隨之變化、修改，但如果缺乏優(yōu)化的意識，任由流程不斷的去疊加各種審批節(jié)點、不斷增加審批人，最后會導(dǎo)致線上流程越來越臃腫，審批效率越來越低下，企業(yè)內(nèi)部吐槽一片，所以當(dāng)固化的系統(tǒng)無法承載靈活的管理場景時，要持續(xù)優(yōu)化流程，而不能任由流程野蠻生長、審批節(jié)點無序擴張；
以上三大問題是企業(yè)數(shù)字化建設(shè)路上的難點與卡點，除了需要企業(yè)高層重視、政策支持，CIO的能力也相當(dāng)重要，作為信息部門的負(fù)責(zé)人，CIO不僅要具有專業(yè)技術(shù)能力，同時還必須有行業(yè)的深度，較強的溝通與協(xié)調(diào)能力，因為數(shù)字化時代需要的就是協(xié)同、共生，CIO就是那個打通技術(shù)與業(yè)務(wù)融合的橋梁，需要CIO具備技術(shù)與業(yè)務(wù)的綜合能力，而非專業(yè)技術(shù)能力。
除了以上三大主要問題，數(shù)字化建設(shè)本身就充滿著風(fēng)險，如果過程管理不科學(xué)、缺乏精細(xì)化的運營思路，可以說成功率幾乎為0，老楊認(rèn)為CIO在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)過程中也要面對八大風(fēng)險：
第一，需求風(fēng)險：
主要表現(xiàn)為需求不明、需求反復(fù)、朝定夕改，導(dǎo)致系統(tǒng)遲遲無法上線；
第二，合同風(fēng)險：
主要表現(xiàn)為合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)，口頭承諾過多，導(dǎo)致后期的期望與現(xiàn)實差距過大，扯皮不斷；
第三，組織風(fēng)險：
此風(fēng)險的表現(xiàn)為組織管理體系不健全，權(quán)責(zé)不清，業(yè)務(wù)流程不明，導(dǎo)致流程頻頻報錯，無法正常審批；
第四，數(shù)據(jù)風(fēng)險：
主要表現(xiàn)為數(shù)據(jù)建設(shè)無標(biāo)準(zhǔn)，大量臟、亂、差數(shù)據(jù)充斥系統(tǒng)，系統(tǒng)失去價值；
第五，實施風(fēng)險：
主要表現(xiàn)為軟件公司實施人員行業(yè)經(jīng)驗、技術(shù)能力、溝通能力不足，難以滿足企業(yè)數(shù)字化實施需求；
第六，人員風(fēng)險：
主要表現(xiàn)為相關(guān)項目關(guān)鍵人員中途離職或撤換，交接不清，導(dǎo)致項目推翻重來，遲遲無法落地應(yīng)用；
第七，數(shù)據(jù)安全風(fēng)險：
主要表現(xiàn)為企業(yè)缺乏數(shù)據(jù)安全投入、管理制度，導(dǎo)致企業(yè)有重大數(shù)據(jù)安全隱患；
第八，運營風(fēng)險：
主要表現(xiàn)為系統(tǒng)上線后缺乏相應(yīng)的運營保障機制、管理措施，導(dǎo)致系統(tǒng)應(yīng)用難、價值體現(xiàn)難；
以上八大風(fēng)險點只是企業(yè)數(shù)字化建設(shè)過程中典型現(xiàn)象，數(shù)字化建設(shè)是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及技術(shù)、涉及業(yè)務(wù)、涉及運營、涉及文化更涉及戰(zhàn)略，因此企業(yè)要對數(shù)字化建設(shè)持有敬畏之心、嚴(yán)謹(jǐn)之心、責(zé)任之心。
從以上三大問題、八大風(fēng)險我們不難看出大部分企業(yè)對于數(shù)字化建設(shè)的思路是散亂的，“自由放飛”的階段，毫無體系化可言，數(shù)字化建設(shè)看似是一個簡單的問題，但蘊含的卻是一個系統(tǒng)化的工程，老楊認(rèn)為企業(yè)真正做好數(shù)字化轉(zhuǎn)型要實現(xiàn)以下五大轉(zhuǎn)變：
第一，從意識到共識的轉(zhuǎn)變：
從意識上來說，企業(yè)是不欠缺的，都清楚數(shù)字化的優(yōu)勢，但又僅處于個人意識的散亂狀態(tài)階段，無法形成戰(zhàn)略聚焦，所以也難以與業(yè)務(wù)部門及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成數(shù)字化建設(shè)共識，也就無法形成數(shù)字化戰(zhàn)略，那么所做的一切信息系統(tǒng)建設(shè)工作都是小打小鬧，自由散亂，最后都是系統(tǒng)孤島、數(shù)據(jù)孤島。
所以不難看出共識難，造就內(nèi)部協(xié)同難，協(xié)同難也造就了系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)流通難，所以企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型第一步應(yīng)該是共識先行。
第二，從模仿到自主的轉(zhuǎn)變：
很多傳統(tǒng)企業(yè)做數(shù)字化建設(shè)缺乏腳踏實地的耐心，而總喜歡彎道超車，喜歡抄作業(yè)，但老楊要說的是在數(shù)字化建設(shè)方面，模仿這條路完全行不同，軟件系統(tǒng)可以買的一模一樣，但應(yīng)用場景每家企業(yè)各有不同，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的管理特色場景去構(gòu)建屬于自身的數(shù)字化之路，學(xué)習(xí)可以，但不能偷懶照抄，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)只有自主一條路可走。
第三，從表至深的轉(zhuǎn)變：
企業(yè)數(shù)字化建設(shè)是一個循序漸進(jìn)的過程，從單一應(yīng)用再到集成化、平臺化、數(shù)據(jù)化、數(shù)智化，但大部分的傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化建設(shè)連集成化都未能跨越，處于單一應(yīng)用的階段，所以“利用數(shù)據(jù)實現(xiàn)智能決策”這句話只能活在PPT里。
企業(yè)若想實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)最大的價值化，必須跨越平臺期，進(jìn)入深度的數(shù)據(jù)應(yīng)用層，但值得注意的是數(shù)字化建設(shè)的每個階段成果彼此之間是相互關(guān)聯(lián)的，例如單一應(yīng)用層面的數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化影響集成化的數(shù)據(jù)打通、應(yīng)用，而底層數(shù)據(jù)的完整性、及時性、準(zhǔn)確性又影響著數(shù)據(jù)應(yīng)用層的深度，并不是應(yīng)用越深就越有價值，就如鉆探，出水與石油就是截然不同的價值，所以數(shù)字化建設(shè)要以價值為導(dǎo)向。
第四，從成本到價值的轉(zhuǎn)變：
在大部分的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)眼中數(shù)字化就是買軟件，買完就OK了，如果再持續(xù)投入就會以各種借口拒絕；且持續(xù)不斷地投入也造成了信息部門就是投入部門的假象，這種假象也造成了信息部門價值體現(xiàn)難的不爭事實。因此在數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)初期，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)對數(shù)字化建設(shè)及信息部門的價值達(dá)成共識，從一開始就應(yīng)將數(shù)字化轉(zhuǎn)型價值可量化、可視化，而非抽象化，非“降本增效”一句話，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要深刻認(rèn)知數(shù)字化轉(zhuǎn)型從成本投入到價值收獲的轉(zhuǎn)變。
第五，從被動到主動的轉(zhuǎn)變：
大部分傳統(tǒng)企業(yè)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)總是被動的，要么來自于最高層的行政績效壓力，要么來自于自身傳統(tǒng)業(yè)務(wù)場景的痛點，痛到不能再痛了才考慮用信息系統(tǒng)來改善，正是這種被動場景造成了數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)不得不面對七座大山：
立項難；
調(diào)研難；
實施難；
上線難；
應(yīng)用難；
驗收難；
價值體現(xiàn)難；
若想推翻“七座大山”企業(yè)一開始就要學(xué)會轉(zhuǎn)變，從被動接受轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃訐肀?shù)字化，從一開始就要深刻理解數(shù)字化轉(zhuǎn)型是什么？做什么？怎么做？以價值為中心，以數(shù)據(jù)為核心，以融合為基礎(chǔ)，來開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)工作。
綜上所述，企業(yè)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)初期需要的是轉(zhuǎn)變：
轉(zhuǎn)變的意識；
轉(zhuǎn)變的思維；
轉(zhuǎn)變的能力；
要清晰的認(rèn)識到信息系統(tǒng)只是一種工具，數(shù)字化唯有技術(shù)與業(yè)務(wù)融合才能產(chǎn)生價值。
