本文來自極客公園，作者周永亮。
一家志在攀登「珠峰」的科技公司，學(xué)習(xí)如何商業(yè)閉環(huán)的故事。
小馬智行的故事，是一類中國科技公司的縮影：在面對巨大變革的浪潮時，他們不斷挑戰(zhàn)技術(shù)和工程的極限。這樣的旅程充滿了不確定性和巨大的投入，不是輝煌的成功，就是慘痛的失敗。
然而，要實現(xiàn)如此激動人心的目標，過程是異常艱辛的。隨著外部環(huán)境的冷熱交替，資本市場的不斷開合，自動駕駛也經(jīng)歷了從風(fēng)口浪尖到低谷的劇烈變化。
但很多人可能未曾留意，小馬智行們已經(jīng)從小規(guī)模商業(yè)走到大規(guī)模量產(chǎn)的前夕。
小馬智行開啟北京大興機場至北京亦莊之間自動駕駛載人示范|圖片來源：小馬智行
小馬智行是彭軍和樓天城的第一次創(chuàng)業(yè)，之所以選擇在自動駕駛賽道開啟這次創(chuàng)業(yè)，并不是源于某種商業(yè)推理的邏輯，而是源于一種大趨勢到來時的時不我待。彭軍回憶創(chuàng)業(yè)瞬間時說，他不知道實現(xiàn)L4要多久，但就是覺得這件事情值得做。
在創(chuàng)業(yè)的初期和隨后的幾年里，L4一直是他們的「原力」和「定海神針」。在美國，自動駕駛市場主要還是谷歌、通用Cruise以及車廠等巨頭的游戲；但在國內(nèi)，自動駕駛是從「黃埔軍?！?mdash;—百度開始，隨后不斷出走、裂變、再裂變，形成了一張充滿活力的中國自動駕駛創(chuàng)業(yè)版圖。當(dāng)然，這其中也少不了復(fù)雜的結(jié)盟與背叛，鬧劇、謊言和緋聞。
然而，小馬智行似乎并未受到太大影響，保持了自己的節(jié)奏和定力。深入了解小馬智行，我們聽到最多不是融資、新概念，而是對「以終為始」和「規(guī)?；沟某掷m(xù)關(guān)注。多年來，小馬智行都給人一種武林「掃地僧」的感覺。
當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)的路上也充滿了意外和挑戰(zhàn)。彭軍在創(chuàng)業(yè)前，覺得創(chuàng)業(yè)就是一直朝著目標沖。但他后來意識到，短期和長期目標之間并不是一條直線，就像攀登珠峰需要建設(shè)6個營地一樣。這是他創(chuàng)業(yè)最大的感觸。
疫情的突然來臨打亂了原本的計劃，他們做了很多調(diào)整，包括開始嘗試乘用車L2業(yè)務(wù)，開始銷售一些硬件產(chǎn)品。同時，也開辟了Robotruck的業(yè)務(wù)條線。
小馬智行一直是一家典型的技術(shù)驅(qū)動型的公司，推崇工程師文化，信仰用技術(shù)改變世界。這種信念不僅體現(xiàn)在公司的愿景中，也融入了每個員工的工作和思考方式。今天中國有不少有科技公司，但真的相信技術(shù)能帶來核心價值的人并不多。
在北京亦莊的小馬智行辦公室里，極客公園見到了彭軍。他給人的感覺是一個內(nèi)斂的人，交流中沒有那么多激情四溢的語言，很容易被看作典型的工程師。然而，他所做的事情卻充滿了「夢想家」的氣質(zhì)，這種氣質(zhì)也深深植入了小馬智行的企業(yè)文化。
如今，小馬智行已經(jīng)走過了創(chuàng)業(yè)的「少年期」，正進入「青春期」?；仡欉@八年的創(chuàng)業(yè)歷程，小馬智行有著自己的堅持和變化：不變的是出發(fā)時的愿景、目標，和以始為終的思考方式；不斷變化的，則是他們靈活調(diào)整的短期目標。最新的挑戰(zhàn)是到2025年實現(xiàn)規(guī)?；?，然后等待技術(shù)與市場的交匯點。
勤工儉學(xué)的大二學(xué)生
極客公園：小馬智行從2016年成立到現(xiàn)在過去8年了，經(jīng)歷了許多關(guān)鍵時刻。在你看來，如今在中國的自動駕駛行業(yè)，已經(jīng)走過了嬰兒期嗎？
彭軍：對，嬰兒期已經(jīng)過去了，現(xiàn)在正處于青春期。目前，小馬基本上可以說已經(jīng)在大學(xué)上了一兩年級，目前在勤工儉學(xué)。雖然還沒畢業(yè)，但個人世界觀和價值觀已經(jīng)形成，知道自己喜歡什么，努力的方向在哪。不過，未來能否找到最理想的工作，還是未知數(shù)。
極客公園：回到創(chuàng)業(yè)的那一刻，很多人都會有一些夢想或使命的驅(qū)動。當(dāng)時你決定離開大廠創(chuàng)立小馬智行，是因為大廠不追求L4這個目標嗎？
彭軍：不是不追求目標，而是大廠動作太慢了。大公司病、政治斗爭，各種問題導(dǎo)致進展緩慢，不如自己做得快。
極客公園：小馬智行一開始是堅定地要做Robotaxi，還是先追求L4技術(shù)，然后選擇了Robotaxi這種商業(yè)模式？
彭軍：應(yīng)該說是后者。從終局來看，L4技術(shù)在前期能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)?；瘧?yīng)用定制的，一定是Robotaxi。因此，我們堅定地選擇了Robotaxi，當(dāng)然后面的驅(qū)動力是L4技術(shù)。
極客公園：你當(dāng)時覺得多快能實現(xiàn)目標？有沒有大致的時間框架？因為融資、團隊搭建和業(yè)務(wù)成長線都需要有一個預(yù)期？
彭軍：說實在，要做多久我不知道，就是覺得這件事情值得做。從終局來看，Robotaxi行業(yè)是機器代替人，那么它的規(guī)模會很大。無論是五年還是十年，做到行業(yè)頭部一定有價值。因此，我們最早融資時，并沒有跟投資人說明確的時間預(yù)期，而是說我們能做到行業(yè)頭部，可以引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。
極客公園：我們管這種叫頂尖創(chuàng)業(yè)者的「邏輯輪融資」，算不出具體數(shù)據(jù)，主要看邏輯和候選人。從天使輪到A輪，小馬大概拿了1億美元融資。那個時候，你是如何規(guī)劃業(yè)務(wù)預(yù)期的？
彭軍：自動駕駛的不確定性很大。早期還是希望技術(shù)先成熟，因此A輪甚至到B輪前期，基本都是在拼技術(shù)。這就像制藥行業(yè)，研發(fā)一個藥需要十年時間，但早期至少能在動物實驗中看到效果。所以當(dāng)時我們希望盡快把技術(shù)進展展示出來，因為商業(yè)的路徑還是很長。
極客公園：那當(dāng)時技術(shù)進展體現(xiàn)在哪里？比如說從幾臺車到100臺車？
彭軍：關(guān)鍵不在于數(shù)量，而是安全性、接管率和復(fù)雜場景處理能力。說到底，從100、500到1000臺，在技術(shù)不成熟之前并沒有本質(zhì)區(qū)別。從A輪末期和B輪初期，大家關(guān)注的是乘車的體驗、能力，不只是看簡單的功能，更重要的是處理復(fù)雜場景的能力。
極客公園：在那個時代，如何保持技術(shù)足夠的領(lǐng)先？跟大廠有什么不同？
彭軍：最大的不同其實是團隊合作。自動駕駛是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，不可能靠「一招鮮」實現(xiàn)。就像醫(yī)生看病，不是頭疼醫(yī)頭，而是需要系統(tǒng)性調(diào)養(yǎng)。有時表面上看是規(guī)劃的問題，實際上可能是感知或預(yù)測的問題。我覺得整個團隊的協(xié)同能力，不甩鍋的能力是最關(guān)鍵的。
很多人宣傳端到端技術(shù)多厲害，實際上背后有一整套體系支持。同樣用端到端，只有特斯拉做的好，其他人效果一般。所以特斯拉用不用端到端其實不重要，就是他做得好，所以端到端就牛逼了。
L2的問題在沒做出用戶可感知的差異化
極客公園：你最開始決定做Robotaxi時，肯定也考慮過L2相關(guān)的技術(shù)和產(chǎn)品，但沒有選擇它。是因為當(dāng)時大模型還沒有出現(xiàn)嗎？
彭軍：其實，端到端自動駕駛在2016、2017年就已經(jīng)被提及，只是當(dāng)時技術(shù)不夠成熟。我們也做過很多探索，大概在兩三年前，很多端到端的技術(shù)我們已經(jīng)在使用。
現(xiàn)在回想起來，我們的創(chuàng)業(yè)出發(fā)點與很多人有些不同：對我們來說，創(chuàng)業(yè)是為了實現(xiàn)自己的追求，而不是為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時我們認為自動駕駛很有價值，創(chuàng)業(yè)是為了實現(xiàn)用機器代替人類駕駛，所以最開始沒有選擇L2。
極客公園：L2不值得你投入如此大的精力？
彭軍：對。很多人覺得L2的市場有吸引力，但我覺得天花板太低。即使中國一年有2000萬輛車，每輛車裝配L2技術(shù)的價格在幾千元。即使裝配率達到100%，整個市場規(guī)模不是特別大。而且很多主流車企都選擇自研，十幾家供應(yīng)商平均份額可能只有幾百萬輛車。加上要承擔(dān)的風(fēng)險，我覺得不值得投入太大精力去做。
極客公園：那回到疫情這幾年，全球的融資環(huán)境并不好。在那段時間內(nèi)，如何調(diào)整團隊的目標？
彭軍：在這個時候，我們進行了許多調(diào)整，嘗試了很多新的策略和調(diào)整。最初我們認為Robotaxi三五年就能大規(guī)模商用，但疫情期間，我們意識到可能還需要五六年的時間。但作為一家公司，那時候已經(jīng)成立了四五年，我們需要學(xué)會如何商業(yè)化，即使這并非Robotaxi的商業(yè)化。那個時候，我們開始涉足L2業(yè)務(wù)，開始銷售一些硬件產(chǎn)品。
極客公園：如果說天使輪、A輪關(guān)注邏輯，然后B輪關(guān)注技術(shù)。那2020年左右小馬進入到C輪融資，就需要看看這個技術(shù)能不能帶來一些收入。在Robotaxi還沒有商業(yè)化的時候，你們選擇了L2++業(yè)務(wù)。它對技術(shù)的發(fā)展會有幫助嗎？
彭軍：最大的幫助，是使得大家能夠更清晰地知道應(yīng)該做些什么，以及整個商業(yè)化過程中可能需要經(jīng)歷的事情。特別是對于公司里一些純技術(shù)高管來說，他們可能沒有闖蕩過真實的商業(yè)世界。
我不指望L2++業(yè)務(wù)能立刻養(yǎng)活我，但很多體系建設(shè)、跟車廠的合作能力和合作方式，這對將來L4也是必需的。
極客公園：在L2領(lǐng)域，你們對客戶選擇有特定的策略嗎？
彭軍：我們主要是做L2++，一些復(fù)雜的功能，更偏向城市高級駕駛輔助系統(tǒng)（NOA）。因為高速NOA的功能誰都能做，跟友商卷價格，我們無法贏過他們。我們更擅長處理城市中最復(fù)雜路況的處理能力，這是我們能做得比任何人都好的地方。
極客公園：目前L2市場本身就有限，但部分客戶還在自研，如何看待這種現(xiàn)象？
彭軍：說到底，今天的L2產(chǎn)品很難做出用戶感知的差異化。你可以說他每小時接管一次，你每3小時接管一次，或者他開5個城市，你開20個城市，但用戶感受不到這些區(qū)別。
極客公園：我覺得自動駕駛的問題是，車廠們都覺得有希望，而自動駕駛公司都感到絕望，本質(zhì)上是技術(shù)沒做到位。那么，如何實現(xiàn)差異化呢？
彭軍：目前有一些跡象，部分車廠正在逐步放棄，認為自己做不了。
因為自動駕駛公司和傳統(tǒng)車廠對文化和組織架構(gòu)的要求不同：對車企來說，供應(yīng)鏈管理是核心競爭力，但在技術(shù)發(fā)展方面可能就不行了。如果為了自動駕駛，要建立一個新的技術(shù)團隊和內(nèi)部文化是很難的。事實上，在大公司工作過的人都知道，找外部供應(yīng)商要比內(nèi)部合作容易得多。
極客公園：那有什么因素會加速車廠放棄全棧自研，而轉(zhuǎn)向分工體系？
彭軍：一般來說，基礎(chǔ)能力車企會找供應(yīng)商，差異化部分要自己建。完全放棄自研不太可能，那車企就沒有可以宣傳的亮點了。他們?nèi)匀恍枰M行差異化的開發(fā)，所以會自己找團隊來建設(shè)這些能力。這就類似于安卓這樣的汽車操作系統(tǒng)，車廠在上面做很多定制APP。
極客公園：小馬智行有三個業(yè)務(wù)板塊：Robotaxi、自動駕駛卡車（Robotruck）以及乘用車智能駕駛領(lǐng)域（POV）。這三塊業(yè)務(wù)的商業(yè)化進展如何，預(yù)計哪塊會走得更快一些？
彭軍：我認為，乘用車L2+業(yè)務(wù)商業(yè)化速度最快，但是天花板偏低，后勁不足。相比之下，Robotaxi的天花板足夠高，技術(shù)比較難但實現(xiàn)后價值巨大。因此，我們的主要發(fā)力點依然是在Robotaxi上。
至于Robotruck，與Robotaxi在技術(shù)上有相通之處，但在業(yè)務(wù)邏輯和應(yīng)用場景上也有很大的不同，需要去找布局。不過，Robotaxi的大規(guī)模商業(yè)化速度肯定比Robotruck快得多。
所以，小馬商業(yè)化的節(jié)奏應(yīng)該是這樣：勤工儉學(xué)是L2++，真正的主力職業(yè)是Robotaxi和Robotruck，但從長遠來看，還能在干線物流領(lǐng)域創(chuàng)造更大的社會價值。
極客公園：這跟很多人的認知好像不太一樣？
彭軍：很多人可能不理解，實際上關(guān)鍵在于市場接受度和安全性能的要求不同。Robotruck要做一個Demo很容易，但要將其真正產(chǎn)品化，比起Robotaxi來說難度要大得多。
舉個例子，人類司機在城區(qū)大約每2-3萬公里發(fā)生一次事故，而卡車司機在高速公路上可能需要駕駛30萬公里才發(fā)生一次事故。換言之，卡車在高速公路上的安全性是城市駕駛的10倍。因此，要做好Robotruck，至少需要達到Robotaxi的10倍安全性能，這在技術(shù)和實現(xiàn)上都是極大的挑戰(zhàn)，但是我們做到了。
極客公園：如果一家公司選擇的路線是，主打跟人一樣的安全性，但成本下降呢？
彭軍：即使安全達到跟人類司機相似的水平，也是困難重重。技術(shù)的實現(xiàn)不僅僅是AI的問題，還包括控制精度、天氣、環(huán)境等多重因素。同時，即使AI技術(shù)可以達到10倍的安全性，AI與車輛的整合是否能達到這個水平還是個未知數(shù)。
Robotruck的技術(shù)入門低，但要做到及格很難。很多人只看到易上手的一面，但是要在高速公路上做到真正精通，處理的問題遠比城市駕駛復(fù)雜。在高速公路上，并不是很多人想象的沒有人，它也需要處理各種復(fù)雜情況。
極客公園：那到底Robotaxi為啥反而更容易呢？
彭軍：實現(xiàn)Robotaxi到處通用確實很困難。但它的優(yōu)勢在于，只要在幾個城市能夠運營，就已經(jīng)有了商業(yè)價值，形成商業(yè)閉環(huán)也更為容易。作為出租車公司，我可以在北上廣深等大城市運營大量車輛，這本身就是一個巨大的市場。相比之下，貨運公司不覆蓋全國主要干線就沒有商業(yè)價值。
極客公園：就是閉環(huán)的門檻不能太高，否則會成為不斷燒錢的過程？
彭軍：所以我不需要追求無圖的方案，因為不需要在全國范圍內(nèi)運營。在一個城市內(nèi)，出租車司機都是帶圖的。因此，我覺得我們討論技術(shù)時不能脫離商業(yè)邏輯。
極客公園：很多人提到，高精度地圖方案的成本很高？
彭軍：大家有時混淆了一次性成本和維護成本。為什么高精地圖昂貴？因為更新和維護成本高。對地圖供應(yīng)商來說，要做到全國實時更新，需要大量的人力、車輛，所以成本很高。
但對小馬來說，如果在北京有5萬輛車在路上，每天都返回數(shù)據(jù)，那我的地圖就是最新的，并沒有額外的成本。
大模型給AI圈來了場「全民健身」
極客公園：最近這兩年，大模型技術(shù)在自動駕駛領(lǐng)域也開始應(yīng)用。特斯拉的端到端技術(shù)加入后，接管率明顯下降。那端到端對智能駕駛是有多大的助推？
彭軍：我認為至少對L2有很大推動作用。說到底，端到端、數(shù)據(jù)驅(qū)動結(jié)合大模型，能夠大幅降低開發(fā)成本并提升通用性，對用戶體驗和技術(shù)迭代都有很大幫助。例如，很多車企過去需要一個一個城市去開放，如果我買一輛車，只能在十個城市使用，其他地方不能用，這種用戶體驗很差。但端到端很好地解決了通用性問題。
極客公園：您提到端對端對L2有很大幫助，但對L4作用不大，L2技術(shù)無法漸進到L4，是因為L4更復(fù)雜嗎？
彭軍：不是更加復(fù)雜，而是要求不同：對于L2來說，核心是低成本和通用性，而端到端技術(shù)很好地解決了這兩個問題。L2對安全性的要求達到一定高度即可，比如每半小時接管一次，用戶已經(jīng)覺得很好。
但對于L4而言，核心是足夠的安全性，之后再考慮通用性。Robotaxi的核心訴求是在足夠大的有限區(qū)域內(nèi)（比如幾個城市），能實現(xiàn)比人類司機高十倍的安全性。
打個比方，通過端到端，可以培養(yǎng)一個略遜于人類司機的駕駛系統(tǒng)，它通用性很高，能在各種環(huán)境中行駛，但時不時會犯錯。所以，我們在L4技術(shù)中也會使用端到端技術(shù)，它對新城市的早期拓展有很大幫助。但我們還需要在此基礎(chǔ)上進行許多其他優(yōu)化，僅靠端到端是無法實現(xiàn)L4目標的。
小馬智行在亦莊開啟無人自動駕駛出行服務(wù)（Robotaxi）運營|圖片來源：小馬智行
極客公園：我覺得現(xiàn)在很多大模型公司打的是亂仗，數(shù)據(jù)、算法、工程、產(chǎn)品從第一天就必須捏在一起，否則就不work。您認為這會對自動駕駛的組織形態(tài)產(chǎn)生影響嗎？
彭軍：短期內(nèi)不會。核心原因在于駕駛和大模型不完全相同，尤其是與大語言模型不同。
大語言模型追求的不是底線足夠高，而是上限足夠高，可以容忍某些方面的偏差。比如大語言模型可以文生圖、視頻，100個視頻中只要兩個可用就很牛逼。
但對Robotaxi來說，開100次車有一次出問題就是大麻煩了。它需要底線足夠高，可解釋性和可重復(fù)性要求都很高。所以，我們在大模型之上需要做很多額外的工作，確保系統(tǒng)不會低于這個底線。
極客公園：如果量化一下，你覺得大模型對自動駕駛實現(xiàn)L4的進程會縮短多少年？
彭軍：智能駕駛過去的技術(shù)棧過于復(fù)雜，沒有五到十年的積累很難有所突破，但現(xiàn)在兩年的時間就可以完成通向通用性認知的過程，這是核心的變化。就像醫(yī)生培訓(xùn)的時間從十年縮短到六年一樣，大模型技術(shù)讓人們更容易進入這個行業(yè)。
這可能是最本質(zhì)的變化。大模型技術(shù)相當(dāng)于AI圈的全民健身運動，提升了國民的身體素質(zhì)。雖然這些人還不能立即成為職業(yè)運動員，但讓國家隊選擇的范圍變大了很多。
極客公園：馬斯克在8月8日宣布推行Robotaxi計劃，您怎么看待這件事？
彭軍：我猜測馬斯克更可能是推行Robotaxi的計劃，而不是立即推出Robotaxi產(chǎn)品。如果他要做L4，那一定是一個新的產(chǎn)品線，這有可能，但他不可能用L2技術(shù)直接升級到L4。
極客公園：今年5月，Waymo宣布其Robotaxi出租車服務(wù)在三個城市每周完成超過5萬次付費出行。這個水平如何評價？
彭軍：在我看來，這個并不重要。大廠內(nèi)部有自己的指標和需求，需要向領(lǐng)導(dǎo)展示成績。在毛利沒有偏向正之前，鋪的量越多虧損越大。因此，我的追求不在于開始量產(chǎn)后就盲目增加規(guī)模，那會是在浪費錢。
這個指標不是我要對標或追求的，我更關(guān)注的是車輛數(shù)量能否產(chǎn)生足夠的數(shù)據(jù)，支持技術(shù)迭代和驗證我們的運營效率，而不是過分迎合短期目標以取悅老板。
不能把KPI拆得過細
極客公園：在硅谷，很多創(chuàng)業(yè)者先談Why，然后在談How、What。目前來看，你們團隊的技術(shù)迭代速度明顯高于大廠，核心原因是啥？
彭軍：表面上看，我們的車在復(fù)雜場景下的處理能力顯然很好，但真正的核心在于背后的體系建設(shè)。
自動駕駛技術(shù)本質(zhì)上并不高深，就是不斷解決路上遇到的問題。但這項技術(shù)之所以復(fù)雜，是因為有很多權(quán)衡取舍（trade-offs）。比如開車時，如果這個彎沒拐好，可以拐大一點，但這可能會引發(fā)更多問題。最大的難點在于副作用很多，就像治病一樣，用藥多了會有副作用。我把肝治好了，但腎不能壞掉。
極客公園：掌握這個度非常困難，這也是自動駕駛面臨的挑戰(zhàn)。那從組織上如何實現(xiàn)整體把控呢？
彭軍：為了實現(xiàn)這一點，在組織架構(gòu)建設(shè)就不能像某些大廠那樣過早地拆分KPI。中國一些大廠在組織體系上很強，比如數(shù)據(jù)驅(qū)動和流量驅(qū)動的業(yè)務(wù)上表現(xiàn)非常好，是因為他們能夠?qū)訉硬鸱諯PI，每個團隊都有自己的目標。
然而，自動駕駛領(lǐng)域也需要拆分KPI，但如果拆分得太細，反而會適得其反。一個KPI指標表現(xiàn)很好，可能會導(dǎo)致其他指標下降。
所以，最終不是一個拆分KPI的過程，而是大家整體來背KPI的過程。比如我們可能為了優(yōu)化車輛變道能力，會組建一個專注于變道的虛擬團隊，讓感知、規(guī)控等人員都加入其中。這些團隊在一段時間內(nèi)的績效指標會集中在變道方面，但他們又能在各自領(lǐng)域內(nèi)協(xié)調(diào)資源。
用戶搭載小馬智行的無人化測試車輛|圖片來源：小馬智行
極客公園：所以就是相當(dāng)于縱向組織建立起橫向聯(lián)系，各個團隊都能理解其他團隊？
彭軍：對。我們的組織架構(gòu)，特別是研發(fā)體系，一直傾向于這種網(wǎng)格狀的結(jié)構(gòu)，同時有垂直團隊也有橫向團隊。所以，與很多公司不同，小馬每個員工可能有不止一個老板，可能同時有兩三個。所以一開始有些人確實適應(yīng)不了。我常?？吹竭@些文章，說新人跨級匯報是職場的大忌，但小馬卻非常鼓勵。
極客公園：這其實對人本身是一種挑戰(zhàn)？
彭軍：是的。因為我們不是單一目標優(yōu)化，而是要多目標優(yōu)化，甚至幾個業(yè)務(wù)指標之間是有沖突的，而且在不同事務(wù)上有不同的老板來負責(zé)。這對人提出了很大挑戰(zhàn)。有些人很聰明、很有能力，最后卻因為這個原因不開心而離開。
極客公園：小馬已經(jīng)成立八年了，你對于L4的判斷有過什么樣的變化或調(diào)整嗎？
彭軍：大方向和使命應(yīng)該沒有變化，但在一段時間內(nèi)，我們的關(guān)注點會不斷進行小調(diào)整。我們堅持用終局思考，基本上還是沿著原路堅定地走下去，當(dāng)然走的路程充滿曲折。
極客公園：你說的曲折，是指什么呢？
彭軍：曲折，應(yīng)該是說當(dāng)你要把長期目標拆為可控制的短期目標時，它一定不是一條直線的。
這個話題其實很有意思，我在創(chuàng)業(yè)之前從未考慮過，但創(chuàng)業(yè)后感觸很深。創(chuàng)業(yè)就像爬山一樣，如果你的目標是攀登珠穆朗瑪峰。走了很久，你告訴團隊目前只爬了一半，所有人都不會喜歡那樣。
真正的創(chuàng)業(yè)者，不僅僅要設(shè)定攀登珠峰的最終目標，更重要的是如何在中途建立六個前進營地。因為攀登珠峰就是經(jīng)過六個營地，才能最終登頂。特別是自動駕駛這種沒有人做過的領(lǐng)域，這些營地需要自己去建立，實際上是更加困難。這也是對一號位、二號位最具挑戰(zhàn)性的部分。
當(dāng)下最緊急的是規(guī)?；?/strong>
極客公園：目前來看，Robotaxi的成本比人低一半，你覺得未來這種比例還會下降嗎？
彭軍：今天目標并不是追求進一步降低這個比例，而是實現(xiàn)規(guī)模化。之前的許多努力已經(jīng)證明了這種模式的可行性，但現(xiàn)在缺乏足夠的資源和政策支持來大規(guī)模推廣。
極客公園：要實現(xiàn)規(guī)模的增長，總需要一些動力來推動，成本繼續(xù)下降是一種很好的方式嗎？
彭軍：基本上目前的成本效率已經(jīng)接近極限了。實現(xiàn)規(guī)模增長并不是一推動二、二推動三，而是一個相互踩蹺蹺板的過程。只要經(jīng)濟效益、安全性都足夠高，就會有更多人愿意嘗試，政策支持也會增加，更多車廠愿意合作生產(chǎn)，這樣就能推廣到更多地方，最終形成滾雪球效應(yīng)。
極客公園：所以，目前階段只是算直接成本。那如果我們設(shè)想一個比較樂觀的預(yù)期，未來18個月內(nèi)，Robotaxi的規(guī)模會達到什么水平？
彭軍：整個行業(yè)會超過一萬輛。我們的目標是在未來兩年內(nèi)達到幾千輛。
極客公園：在走向Robotaxi的過程中，小馬的商業(yè)模式和定位是如何設(shè)計的？
彭軍：如果展望未來5到10年，小馬的核心還是提供虛擬司機。從商業(yè)模式上看，我們既可以通過第三方平臺獲客，也可以有自己的平臺，兩者可以互補。至于如何分成，只要合理都是可以的，有更多的獲客端其實是有利的。
同時，為了讓這個虛擬司機更好地發(fā)揮作用，我們會做很多定制化工作，比如參與車輛的生產(chǎn)過程，以及出租車的運營。
極客公園：從長期來看，你們的商業(yè)效率如何？你們對未來的利潤和毛利有過推演嗎？
彭軍：假設(shè)我們提供的虛擬司機，一年能夠節(jié)約的成本是10萬元，這已經(jīng)是巨大的市場。
這些都基于我們有幾個核心判斷：因為安全性、法規(guī)，Robotaxi的門檻其實是很高的。即使在十年后，Robotaxi也不會變得爛大街。只有少數(shù)長期投入的公司才能做到這一點。因此，只要我們能比人類司機便宜20%到30%，就具有很大的競爭力。另外，從長期來看，人類司機的數(shù)量肯定是越來越少，價格一定是越來越高的。
小馬智行與豐田聯(lián)合開發(fā)的鉑智4X Robotaxi概念車|圖片來源：小馬智行
極客公園：在當(dāng)前階段，什么是小馬最重要和緊急的事情？
彭軍：我認為最重要和緊急的是實現(xiàn)規(guī)模化。這個過程其實非常復(fù)雜，如果在拆分一下的話，我的核心目標是確保毛利為正，這是最重要的指標。
極客公園：很多廠商提到局部城市能夠?qū)崿F(xiàn)毛利為正，你怎么看呢？
彭軍：設(shè)定指標有很多方式，但我認為不需要欺騙自己。有些公司宣稱很快就能實現(xiàn)毛利為正，但實際上他們可能隱藏了很多成本，并未計算在內(nèi)。
我們的團隊目標是要坦誠地將所有成本計算在內(nèi)，實現(xiàn)真正的毛利為正。毛利為正，就意味著你的業(yè)務(wù)被認可為資產(chǎn)、生產(chǎn)工具，可以用來獲得銀行貸款等支持。
極客公園：那當(dāng)你的業(yè)務(wù)上量，毛利開始轉(zhuǎn)正，如何面對大廠的競爭？我覺得這是創(chuàng)業(yè)者都會面對的一個問題。
彭軍：大廠擁有顯著的資源優(yōu)勢，但也面臨著自身的劣勢。特別是在涉及到前沿技術(shù)和創(chuàng)新，或者短期目標不明確的時候。
同時，在早期技術(shù)不夠深的時候，大公司可能通過高薪挖幾個人一拼就可以了，這在中國以前也發(fā)生過很多次。但現(xiàn)在自動駕駛技術(shù)發(fā)展已經(jīng)到了一個新的階段。自動駕駛技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)足夠復(fù)雜，不再是簡單地挖人就能解決的問題，而是需要更復(fù)雜的體系和更深的技術(shù)積累。
